印度醫藥企業的國際化模式及啟示：以蘭伯西實驗室有限公司為例

王 莉 南方醫科大學

印度是世界制藥業規模較大、發展水平較高的發展中國家中之一。據統計，印度的化學藥生產量已居世界第四位，約占全球產量的8%，產品銷售額約占全球的1.5%。為適應不斷發展變化的國際市場，印度醫藥企業國際化尋求了一條與傳統跨國醫藥企業不同的國際化道路。文中嘗試以印度最大的國際化制藥企業－蘭伯西實驗室有限公司（Ranbaxy Laboratories Lim ited，以下簡稱蘭伯西）為例，探討后發型醫藥企業進入國際市場時，如何保持、發揮及其增強競爭優勢的問題。

一、蘭伯西國際化進程發展概述

蘭伯西成立于1961年，最初通過仿制，為印度普通消費者提供物美價廉的藥品占據了印度本土市場。20世紀70年代，蘭伯西利用印度專利法出臺與監管模式轉變的時機，整合資源，借助印度廉價的勞動力和原材料成本，仿制歐美醫藥企業成熟產品，大量出口原料藥，進入快速發展階段。在向上游建立原料藥仿制生產能力的同時，蘭伯西也不斷向下游擴展藥品制劑生產的能力。20世紀80年代末期，蘭伯西已經建立了4個生產基地，是印度最早獲得美國F D A認證的藥廠。20世紀90年代，蘭伯西研發能力增強，在大型醫藥企業專利過期前開發仿制工藝，一旦專利產品過期，迅速上市獲取利潤。以頭孢克羅（cefaclor）的仿制成功為例，禮來公司提出以2000美元一千克的價格購買所有蘭伯西生產的頭孢霉菌素原料藥。蘭伯西還與羅氏、葛蘭素史克等大型國際醫藥企業存在廣泛的研發合作。這種仿制中創新，加上低成本推動著蘭伯西的國際化，開啟了蘭伯西國際垂直一體化進程。2005年，印度調整了專利法案，轉向以產品為主的專利保護，蘭伯西也從低成本仿制創新模式轉向自主研發創新戰略，努力利用各種資源、技術、知識杠桿，不斷增加自身的國際競爭力。蘭伯西確定了美國、歐洲、亞太區和印度作為重點市場，并迅速在美國、中國、加拿大、愛爾蘭等國家建立合資公司以覆蓋這些市場。進入21世紀，蘭伯西加速了跨國并購，國際市場份額不斷增加。到了2007年，印度市場在蘭伯西銷售額中不足20%，而美國市場卻占據了其銷售份額的40%。

通過40多年發展，蘭伯西實驗室有限公司現在是印度最大的制藥企業，在48個國家設立有分公司，在9個國家建立了生產基地，遍及125個國家和地區，在全球醫藥市場中名列第23位，海外銷售收入已經占到總銷售收入的80%左右。蘭伯西如何從最初的資源缺乏，不具備競爭力的印度本土企業發展成為國際上有影響力的大型制藥企業，成為我們探討印度醫藥企業國際化獨特路徑的有力例證。

相比在全球醫藥市場上占據主導地位的發達國家大型跨國醫藥企業集團，以及憑借擁有大量自主知識產權和知名品牌在全球市場的先行布局中獲取著超額收益先發型企業，印度的醫藥企業國際化競爭能力的獲取與演變更體現出的是后發型企業國際化的特征。

在開拓國際市場時，作為一個快速的追隨者，蘭伯西利用世界藥品市場中的格局變化，實現了以下過程的轉變：大宗原料藥的中間體—特色原料藥—專利仿制藥（非規范市場）－通用名藥物（規范市場）－創新藥物。這些轉變實現了蘭伯西在醫藥產品價值鏈上的不斷攀升，也形成了大大不同于傳統的大型跨國醫藥企業的國際化道路。

二、蘭伯西國際化因素分析

（一）善于抓住發展契機

國際環境對印度醫藥企業國際化起到了重要的推動作用。20世紀 90年代以來，由于成本壓力，嚴格的環保管制，創新難度加大，眾多專利藥到期以及醫療保障費用不斷上升等原因，歐美等發達國家的仿制藥市場容量被不斷放大。美國是全球最大的仿制藥市場。1984年，美國通過Hatch-Waxman法案，仿制藥品的生產商推銷仿制藥品，不必再經歷漫長、大量的臨床實驗，為印度進入仿制藥市場帶來了機遇（Dinar Kale，2007）。英國、比利時、法國、西班牙等為控制急劇上升的醫療成本，對仿制藥也施行了更寬容的政策，甚至在一些主要藥物領域采取支持的態度，提高對仿制藥的使用。

從印度國內政策來看，自1991年以來，印度加快了市場化的改革，其國家藥品政策在鼓勵發展外向型制藥產業、提高藥品研發能力等方面都起到了重要作用。國內制度的轉變為蘭伯西這樣的印度本土企業提供了仿制歐美醫藥企業成熟產品的機會，由此開始走上了仿制藥為主的發展道路，即通過逆向工程，開發出自身的生產流程，進行批量生產，以明顯的成本優勢獲得在全球市場上的競爭力。

（二）充分利用國內要素稟賦

印度在英語方面的優勢，縮減了在國際合作中的語言和文化障礙。在印度，大量的勞動力及相對低廉的成本，也形成其國際化中的比較優勢。醫藥企業普通員工工資非常低，有的每月只有幾百盧比（合一兩百元人民幣）。依靠其勞動力、原材料優勢，印度向歐美出口大宗原料藥，向周邊國家和非洲、中東等出口仿制藥制劑。以蘭伯西早期推出的制劑產品Calmpose為例，羅氏公司的鎮定劑苯甲二氮當時的出口價格是12000美元一公斤，但是蘭伯西推出的同類制劑產品Clampose，在包含了 120%的關稅后的價格僅為3000美元一公斤，充分體現了其價格競爭力（秦關，2008）。20世紀90年代以來，印度醫藥企業又利用研發的成本優勢，為跨國公司提供藥品研發外包業務，并且通過和跨國醫藥企業的合作，進一步提升了自身的研發能力。

印度醫藥企的許多高層管理者有海外工作和管理背景，擁有熟悉國際商業運作的職業經理人。蘭伯西在20世紀80年代末開始，引入了一批熟悉國際商業運作的職業經理人，提拔了許多25-35歲的年輕人來擔任中層甚至是高層的重要職位，并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。聘請了印度著名的管理大師Mrityunjay Arhreya，對蘭伯西的戰略和日常經營進行重新梳理，以適應國際化擴張以及基于模仿的國際垂直一體化經營的需要。

（三）注重研發創新

印度Pharmabiz進行的一項調查結果表明，2008-2009年期間，印度 25大制藥企業研發費用達到321億盧比，占其銷售額的7.75%，在研發方面的投入總體增加17%，其中有些企業的研發經費投入增幅超過40%。蘭伯西1972年建立了研發機構，成為最早設立研發機構的印度本土制藥企業之一。20世紀80年代，蘭伯西聘請了一批出色的科學家和具有海外教育背景的研發人員，研發費用占到了銷售收人約2%，遠遠超出了當時的印度醫藥企業的研發水平。1995年，蘭伯西收購了美國OHM實驗室有限公司，加速了新藥研究以及相關技術創新。2008年，蘭伯西研發投入1200萬美元，占總收入的比例超過13%，接近美國著名專利藥企業輝瑞16%的比例（建業，2010）。在全球發展中國家所獲專利數的排行榜中，蘭伯西以年平均44項專利名列業內第六位。蘭伯西研制的環丙沙星已被德國拜耳醫藥選用，這也使蘭伯西成為印度制藥業中首家在西方國家贏得專利使用費的公司。

（四）積極參與跨國并購

印度醫藥企業通過跨國并購實現了在國際市場開拓方面的跳躍。從地理上看，這些海外并購指向發達國家，尤其是美國和歐洲；并購主要發生在營銷領域、制造業和研發領域。以蘭伯西為例，僅在2004-2006年間，就發起了針對目標市場的多起跨國并購（見表1），利用這些企業的品牌和銷售渠道，整合自身的產業鏈條，彌補了企業在通用名藥和創新藥方面的能力，并以出色的藥物仿制創新能力和成本控制能力整合所并購業務，提升了企業在國際市場的整體份額。2009年，日本第一三共制藥（DaichiSankyo）獲得了蘭伯西的控股權，成為世界排名第15位的制藥企業，也是蘭伯西邁向以研發為基礎的國際制藥企業的一個里程碑。

表1：印度醫藥企業較大規模的跨國并購案

（五）發展制造研發外包

目前外包到印度的原料藥的合同生產主要面向通用名藥制劑，但隨著市場的成熟，合同生產也將涉足新化學實體（NCE）藥物，印度的外包企業正在向產業價值鏈的高端上升，一些公司已經參與到新藥研發的早期階段的工作。通過外包參與到全球生產、創新研發服務當中，實際上是參與到國際化產業鏈條當中，獲得技術、國際化管理運作經驗的積累，從而成為印度醫藥企業融入國際化的可行策略。2003年，蘭伯西與葛蘭素簽訂了藥物研發合同，2007年合同延續，將為蘭伯西帶來1億美元的經費。合作將集中在抗感染藥物、代謝性疾病、呼吸性疾病和腫瘤的治療藥物。2008年，蘭伯西與默沙東簽訂了藥物開發協議。根據協議，如果蘭伯西公司的項目能產生一只可商業化的藥物，默沙東將向該公司支付一筆巨額的專利使用費。

三、對中國醫藥企業國際化的啟示

（一）著眼全球醫藥市場，積極參與國際化

現階段，世界前20名的跨國醫藥公司都在中國設立了合資工廠。中國醫藥企業同時面臨國內國際兩個市場，兩種競爭，也迫使醫藥企業在正視自身劣勢的同時，努力尋求提升國際競爭能力的有效途徑。

當前，中國大多數醫藥企業進入國際市場主要依賴的是原料藥出口，而在國外設立子公司、跨國并購或進行專利技術許可等方式較少涉及，藥品出口額僅占全球藥品出口額的2%。總體來看，雖然已出現了一批如海正、石藥集團等初具國際化經營條件的企業，但與國外大型醫藥企業相比，中國醫藥企業國際化經營水平尚處在初始狀態，要成為全球性大型跨國醫藥企業，還需要以全球市場為坐標制定企業戰略規劃，以多元化策略開拓國際市場。

（二）加大研發創新，推動產業升級

中國醫藥企業的國際化競爭力多基于自身生產的低成本，供給的主要是附加值較低的原料藥，這種基于低成本的國際化競爭力很容易被模仿替代，陷入競相仿制、惡性競爭的怪圈。

創新研發是醫藥企業生存和發展的生命線。為此，醫藥企業要提高研發在銷售額中所占的比例，通過在發達國家設立研發機構，積極追蹤世界先進的藥物研發技術，掌握新藥研發的最新動態，整合全球研發資源，從而以研發創新能力推動中國醫藥企業在整個價值鏈中獲取價值能力的由低到高。

（三）謹慎參與跨國并購，尋求外部增長途徑

盡管中國醫藥企業難以加入當代跨國并購的主流，但這并不意味著我國醫藥企業不可借助跨國并購提升自身優勢。中國醫藥企業既要意識到自身的劣勢，更要以開拓性眼光看待技術、市場，借助跨國并購獲取戰略性資產，擴大規模，分散風險，獲取協同效應，從而突破自身局限，加速國際化進程。

對國際化經驗不足的中國醫藥企業來說，從事跨國并購將面臨更多的不可預知因素，需要謹慎面對一系列現實問題。對并購對象謹慎篩選，使之形成雙方產品線與市場的互補；還可以在全球范圍內選擇收購規模小但創新能力強的小型企業，其技術，或產品、流程、運營方式能夠彌補公司核心業務的缺陷，迅速建立自己的研發、制造和銷售體系。

（四）大力發展外包業務，融入國際化產業鏈

國際醫藥形勢的發展推動了中國原料藥外包業的快速增長。通過承接海外生產、研發外包訂單，可以加快醫藥業的國際化步伐。中國醫藥企業已經涉足CMOs、CROs，但醫藥外包市場起步較晚，尚處于初級階段，還沒有形成一定規模。

由于中國目前的研發成本尤其是臨床研究階段的成本比較低廉，同時又擁有大批受過歐美專業教育的人才，知識產權保護也日益規范，這些都對歐美企業形成了極大的吸引力。在全球醫藥制造中心向亞洲轉移的趨勢帶動下，可以預見中國醫藥企業將會以外包的形式，更廣泛地參與國際分工與協作，融入全球醫藥產業鏈。▲