經濟危機下的酒店戰略成本管理

□文/邊德生

自加入WTO后，我國的酒店業發展迅速，旅游業、商務業在世界上的地位也越來越重要，但同時外資酒店也不斷涌入我國，并且他們當中的絕大多數都將我國視為他們集團未來發展最重要的戰略目標。面對市場的激烈競爭和金融危機帶來的嚴重負面影響，如何提高我國酒店業的管理水平，尋找企業的核心競爭力，采取各種有效措施降低酒店運營成本，成了酒店企業積極應對經濟危機、提高競爭力的重要議題。我國酒店業當前的成本核算過于簡單，無法對酒店各種服務成本進行有效的管理，核算結果難以給管理者提供決策需要的數據；酒店的成本管理處于粗放階段，難以適應目前的激烈競爭環境。因此，樹立戰略成本管理理念，細化成本管理，提高酒店核心競爭力，成為現代酒店管理的迫切需求。

一、我國酒店業的行業環境新特點

（一）行業規模不斷擴大，外資酒店紛紛涌入，競爭越來越激烈。根據中國國家旅游局的統計，截至2005年底，我國共有12，024家星級酒店，其中五星級279家，四星級 1，146家，三星級 4，376家，二星級5，591家。截至2007年共有14，000家星級賓館建成使用，預計到2015年將有200，000家新酒店、高級旅館落成。在我國加入WTO以后，國外酒店業更是看中了我國的投資環境而紛紛向我國擴張。據有關數據顯示，到目前為止，我國旅游酒店業利用外資額已達200多億美元，外資酒店已有800余家。如香格里拉亞洲有限公司是亞洲最大的豪華酒店集團，它所擁有的38家飯店中有16家在中國。外資酒店的紛紛涌入，更進一步加劇了我國酒店行業的競爭。

（二）國外酒店集團在我國的連鎖經營將國內酒店業的贏利空間已經打壓到了很低。中國旅游酒店業協會曾經公布過一組令人瞠目結舌的數字:外資酒店以占總數10%的床位賺取了我國酒店市場這塊“大蛋糕”95%～98%的利潤。在2003年我國旅游酒店業協會頒布的《中國酒店業務統計》中也顯示:微觀上我國酒店的一些重要經營指標在國際上處于中下水平。如在全球21個旅游市場上，我國的平均房價（ADR）居第16位。

（三）國內酒店業的管理水平相對較低，員工素質相對較差。據有關資料顯示，現在美國的酒店每贏利100元，70%是依靠管理和技術，而我國的酒店現在每贏利100元，50%依靠的是資金，30%則依靠的是外國人的管理。這說明我國酒店業的管理水平確實有待提高。

二、金融危機對我國酒店業的影響

總體而言，世界各國的酒店市場都受到了全球金融危機帶來的負面影響。據有關調查顯示，從全球區域市場來看，只有南美地區的景氣指數比較積極，亞洲地區酒店業的景氣指數最低。我國地區的景氣指數為-40.8，排名32，但與亞洲諸國相比偏樂觀，與全球平均水平相當。

我國的酒店業在2008年上半年經歷了嚴重的自然災害和突發事件沖擊后，在北京奧運會結束后業績有所回升，特別是“十一”黃金周取得了很好的成績，但此后金融危機的影響便日益顯現。同時，由于北京、上海等一線城市住宿業階段性供過于求特征的顯現，更加重了酒店業所受的負面影響。

根據華美咨詢在2009年3月份中國旅游飯店業協會第6屆會員大會上所發布的最新數據可以看出金融危機前與金融危機后我國酒店業所受的影響，如圖1所示。（圖1）

圖1 不同星級酒店客房平均出租率比較

可以看出，不論五星級、四星級還是三星級酒店，均受到了來自金融危機的負面影響，平均客房出租率均有所下降。而且五星級酒店的客房出租率下降幅度超過10%，高于四星級（降幅7%）和三星級（降幅2.53%）。

三、酒店企業的經營特點及成本特點

（一）酒店企業的經營特點

1、酒店經營的不可預知性和季節性。酒店一般分為旅游度假酒店、商務酒店、經濟酒店等，不同類型的酒店都會有一定的經營季節性。經營的季節性增加了成本預測的困難。

2、提供的服務產品包括有形服務產品和無形服務產品。有形產品，如客人在住宿時所使用的客房、在餐廳用餐時所享用的酒水和食物等。無形產品，如酒店的住房服務等。

3、短暫的經營周期。酒店一般只有餐飲部門存在生產環節，客房的消耗品多為一次性消耗品，庫存材料少。酒店的營業收入大部分采取及時現金結算，所以酒店服務產品具有生命周期短、物資流、資金流周轉快，存貨少的特點。

（二）酒店企業的成本特點

1、直接成本比例少，大部分是間接成本。各酒店成本費用占營業收入比例有一定的差異，先進效益型酒店成本和費用占營業額百分比的范圍如表1所示。（表1）

2、固定成本比例高。對于酒店業來說，除了直接餐飲材料、消耗品、水電能耗等為變動成本外，折舊費、人工工資、部分電力等能耗為固定成本，酒店行業的固定成本比例比較高。據國外的研究表明，酒店企業在開始營業之前，已有85%的成本為固定成本。由于固定成本比例比較高，客房的入住率或是餐廳的就餐人數對單位固定成本影響很大，客房的入住率越高或是餐廳的就餐人數越多，單位固定成本就越低，因而住房率成了評價酒店經營水平的重要指標。

四、酒店戰略成本管理新思路

戰略成本管理立足于企業長期發展的戰略目標，分析酒店在未來較長時期內競爭地位的變化，以酒店全局為對象，將酒店成本管理的范圍向前向后大大延伸，有利于提升企業對環境的適應能力和應變能力。戰略成本管理強調成本的綜合效益，充分體現了現代酒店成本管理的目標:“以盡可能少的成本支出，為顧客提供盡可能優質的服務”。我們從價值鏈分析角度和作業成本法應用的角度對戰略成本管理在酒店企業中的具體應用做一個初步的探討。

（一）價值鏈分析。價值鏈分析將酒店視為互為聯系的活動的集合體，酒店不僅為顧客創造價值，而且與上下游企業、甚至包括顧客自身在內共同創造價值。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。酒店外部價值鏈分析包括供應商、顧客價值鏈以及競爭對手價值鏈的分析。利用外部價值鏈分析，酒店企業可以決定是否需要實施縱向整合戰略，通過與供應商和顧客建立戰略聯盟來降低成本，實現競爭優勢。酒店內部價值鏈分析的基本步驟是:識別價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出酒店各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間的協調性——采取改進措施。（表2）

表1 先進效益型酒店成本和費用占營業額百分比

表2 酒店內部價值鏈分析

圖2 作業成本法在酒店成本管理中的應用

（二）作業成本法在酒店成本管理中的應用。應用作業成本法進行成本核算所要解決的問題是如何將資源分配到服務產品中去。為此，首先分析企業的業務流程，按不同服務產品分別建立作業成本中心，如餐飲服務、客房服務、康樂服務等成本中心，分析各種新的作業成本鏈，建立作業字典；其次把財務費用、管理費用及該作業成本中心直接或間接發生的各種成本費用按一定的成本動因分攤到各個作業環節；最后確定作業成本分配率，把每個作業環節成本歸集到不同客戶服務產品成本中去。酒店的最終產品是面向客戶的，因此成本也應最終歸集到不同類型的客戶中去。（圖2）

五、結語

成本核算是企業內部管理的一個重要方面。面對日益激烈的競爭，傳統的成本核算方法已不能適應環境變化的需要。在全球經濟危機的大背景下，樹立戰略成本管理理念，提高酒店核心競爭力，成為當前酒店管理的迫切需求。

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].中國財政經濟出版社，2008.

[2]孫娜娜，陳海芹.基于價值鏈的戰略成本系統構建[J].現代商貿工業，2009.

[3]潘罡.戰略成本管理在酒店管理中的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2009.