北京最大的農業國企掛牌一年張福平 整合三鹿不容易

文|本刊記者 羅影/圖|本刊記者 梁海松

“整合三鹿”成為首農集團掛牌一年來的大事：拿到了廠房、設備、人員和部分渠道，但整個市場的恢復要從頭來。

也許，對于北京首都農業集團有限公司（以下簡稱首農集團）董事長張福平來說，上任一年中要做的事情太多。所以，他的時間總是過得很快，以至于對于首農集團已經掛牌一周年這件事，張福平有些“詫異”。

2009年5月，北京市國資委下轄的三家涉農企業——三元集團、華都集團、大發畜產公司聯合組建了首農集團，成為北京最大的農業國企，原三元集團董事長張福平出任首農集團董事長。

從三元到首農集團，張福平保持著一貫的低調作風。即便是當年置身競爭激烈的乳業戰場的三元股份，在三聚氫胺事件中獨善其身、進而做了一次“蛇吞象”的震驚業界的收購后，張福平口中依然沒有豪言壯語。“那時候，有媒體報道說我要做第三，其實是記者領會錯了。我說的是，歷史上我們曾經是第三。”他字斟句酌地向《英才》記者解釋。

其實，在張福平眼中，銷售額的差距并不代表一切，對于始終被賦予“保證首都食品安全”使命的首農集團來說，市場份額或許并非其首要考慮因素。

“三元模式”

“三鹿事件之后，有一點更加明確，沒有自建奶源的企業是沒有前途的。”看清楚這一點，張福平更加把自建奶源作為重要戰略。

與中糧提出的“從田間到餐桌”相似，首農集團沿襲了之前三元的思路，也在倡導“從牧場到餐桌”的經營理念。

以乳業為例，首農集團擁有從奶牛育種、奶牛養殖、飼料生產、乳品加工、物流配送到銷售等一整條產業鏈，甚至還有動物防疫體系。“產業鏈完整，整個流程可控，才能保證最終到達消費者手中的產品是安全的。”張福平解釋，正是出于對食品安全的考慮，三元才一直堅持全產業鏈模式。

其實，做全產業鏈成本高、投入大，從經濟效益的角度來說，并非效率最優的模式。根據國際乳品協會的統計，在乳制品產業鏈上，奶牛養殖、乳品加工、乳品銷售三個環節的投入比通常為7.5∶1.5∶1，而利潤比卻為1∶3.5∶5.5。

由此可見，如果只做乳品加工和銷售，利潤更高。2008年三聚氫胺事件爆發之前，中國大部分乳品企業正是這么做的。而風險最高、投入最大、利潤最低的奶牛養殖環節，則被拋給了農戶。三聚氫胺事件之后，“公司+奶站+農戶”的模式暴露出致命弊病。散養的奶牛，喂養不科學，防疫不到位。此外，農民自己把原奶送到奶站，又增加了一道不安全因素。而自建奶源以保障質量的方式，則被業界稱為“三元模式”。

不過，自建奶源并非適合所有企業。據東方艾格高級乳業分析師陳連芳介紹，其實在三聚氫胺事件之前，有不少區域性乳業品牌也有自己的奶源，像濟南的佳寶乳業、福建的長富乳業等，“區域性品牌大多加工規模有限，在當地自建奶源基本夠用。而像蒙牛、伊利這樣的企業，他們的加工規模實在太龐大，沒有可能自建那么大的奶源基地。”

與三元在北京市場上主打的巴氏奶不同，伊利、蒙牛、光明在乳品領域的主打產品都是常溫奶。雖然后者的營養價值不如前者，但由于目前中國的冷鏈系統不夠完善，導致運輸方便、便于保存的常溫奶占據了乳品市場65%的份額。這65%中，又有50%-60%被伊利、蒙牛兩家瓜分。如此龐大的產能規模，自建奶源的確難以保證原料供應。

不過，在2009年修訂的乳制品工業產業政策出臺后，“乳品企業必須有40%可控制奶源”的規定，讓所有的乳品企業都必須花心思建立自己的規模化養殖場。

“三鹿事件之后，有一點更加明確，沒有自建奶源的企業是沒有前途的。”看清楚這一點，張福平更加把自建奶源作為重要戰略。目前，三元的奶源有80%來自自建基地。張福平計劃，在未來3-5年內，在建設自有奶源方面投資15億元。

對于那些準備采取“三元模式”的同行，張福平的忠告是：“堅持全產業鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場的變化所動搖；二要舍得投入，不能因為產業鏈前端周期長、見效慢而減少投入。”

“投入多、見效慢”的確讓三元在當前的市場環境下屢受批評。

整合三鹿

“整合三鹿”被張福平視為首農集團成立一年來的一件大事。

“投入多、見效慢”的確讓三元在當前的市場環境下屢受批評。收購三鹿的案例最為典型。

“三鹿的核心資源都被三元收購了，此外，三元自己還投入了很多營銷費用。但2009年整個河北三元的銷售才6個多億，相對于三鹿原先的一年40億的銷售額，實在太說不過去了。”行業分析師的話直接而尖銳。

實際上，當時收購三鹿的決定也曾讓張福平忐忑。但如同三元集團此前的很多戰略一樣，經濟效益可能并非是唯一需要考慮的因素：“三聚氫胺事件后，三鹿的工廠停產、工人下崗、協議奶農的奶沒人收，情況很不穩定。在這種情況下，最主要的是讓職工先上崗。”張福平總說，“三元是站在行業的角度來做這件事的。”

當然，收購三鹿對三元本身來說，也并非毫無經濟效益。三元原先的主要市場是北京及周邊地區，而三鹿在全國十幾個省都有銷售渠道；三元原先的產品重點是液態奶，而三鹿的奶粉、特別是嬰幼兒配方奶粉，曾在市場上占據半壁江山；最重要的是，三元一直長于源頭控制，營銷是短板，而三鹿正相反。“收購之后有個明顯的變化，以前我們只在北京電視臺做廣告，現在則要到很多其他省份的電視臺做廣告了。”

看起來，這似乎是一個完美的互補。但真正做起來，并不是那么容易。“整合三鹿”被張福平視為首農集團成立一年來的大事：“我們拿到了廠房、設備、人員和部分渠道，但整個市場的恢復要從頭來。”

對于張福平來說，收購三鹿可能還有一個更重要的作用：等來了試點股權激勵機制的時機。張福平知道三元與伊利、蒙牛、光明等同行的差距，很大部分在于缺乏激勵機制。但要想在集團內部推行股權激勵，需要“等待適當的時機”。

于是，收購三鹿之后，三元成立了幾家分公司，并開始在這些分公司里試點激勵機制。“國有股占51%，個人股占49%，個人是要拿錢的，完成任務有獎勵。比如上海分公司，銷售團隊的骨干并不是自己培養的，而是市場化招聘的。有了激勵機制，分公司剛成立半年，銷售收入就達到了5個億，今年計劃要做到10多個億。”

這種在其他企業再正常不過的激勵機制，此刻讓張福平興奮異常，因為解決痼疾的曙光終于乍現。5年前，三元曾經進軍過上海市場，但終因虧損過大而退出。而現在，實行了股權激勵的新上海分公司，成了集團的銷售楷模。

“大首農”方式

未來三元乳業在首農集團里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產業填補。

在營銷環節，三元正在逐步與市場接軌，但這并不意味著三元的發展將從此大幅提速。“其他幾家的所有環節都市場化了，但我們不打算這樣做。食品行業是一個良心行業，首先得保證安全質量。所以，在源頭的環節，我們寧可速度慢點。”張福平說。

張福平：“堅持全產業鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場的變化所動搖；二要舍得投入，不能因為產業鏈前端周期長、見效慢而減少投入。”

中國乳業看起來處在超高速發展的軌道中，但這種發展是粗放的、非常規的。“利益鏈的問題不解決，中國的乳品行業將在相當長時間內處于一種低水平飽和的狀態——永遠徘徊在人均一年消費30千克左右的水平上，不到世界平均水平的1/3。” 陳連芳感嘆道：“這本來應該是一個朝陽產業的，現在搞得像夕陽產業了。”

要擺脫這種困境，或許大力發展其他業務是一種不錯的方式。在張福平的規劃里，未來三元乳業在首農集團里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產業填補。

目前，首農集團在奶業、養豬業、養鴨業、養雞業四方面都形成了相對完整的產業鏈。產業布局分為農牧業、食品加工業和物產物流業三大板塊。

在張福平的計劃中，首農集團未來新的經濟增長點頗多。最現實最容易操作的是建立農產品交易市場，“類似山東壽光素材集散中心的模式”，其目標是在北京的5環到6環之間，建設8-10家交易市場和物流配送基地。

其次是在種植業上下文章。其實，首農集團不光在畜牧業上擁有無可爭議的優勢，在農產品種植上也有鮮為人知的優勢。一直以來，三元堅持操作培育高端產品的企業，在蔬菜種植方面，其培育技術和管理經驗，高于一般的競爭對手。為了揚長避短，首農集團計劃進軍安全有機的高端蔬菜市場。

糧食種植也是首農集團下一步要進入的領域。同樣，張福平并不打算做大面積的普通種植：“一般農民能做的事情，我們就不做了，我們要做高端的、能體現科技含量的事情。現在中國很多農作物的種子都被外資壟斷了，比如大豆，而這個本來應該是我們的優勢。”目前，首農集團正在同北京大學未名凱拓農業生物技術有限公司合作，力求在糧食育種方面做出成績。

僅僅是首農集團手里的土地資源，就讓人艷羨：首農集團目前擁有3萬多畝基本農田，還有一些一般農田、國有土地總面積達十幾萬畝。

“一年以來，我們做了各種計劃和報告，畢竟，走路先要看清方向。”張福平并不是一個急于收獲的人：“現在的首農集團，各方面來看都處于投入階段，未來幾年內會有不少大項目上馬。我們計劃用5年左右的時間，做成一家年銷售額300億的企業。”

張福平坦言，成立一年的首農集團，跟競爭對手相比還是有差距，不過“自己跟自己比，是上了一個大臺階。”