基于服務利潤鏈的員工能力循環構建

□文/徐豪敏

一、服務利潤鏈理論闡述

（一）服務利潤鏈的理論淵源。在20世紀九十年代，詹姆斯·赫斯克特、厄爾·薩塞和倫納德·施萊辛格合作出版了《服務利潤鏈》一書。書中綜合了赫斯克特的戰略服務觀、薩塞的顧客忠誠度以及施萊辛格的員工與顧客忠誠度的決定因素，創立了“服務利潤鏈”這一理論。服務利潤鏈理論認為利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、提供給顧客的商品和服務的價值與員工能力、滿意度、忠誠度和生產率之間存在直接而顯著的關系。

（二）服務利潤鏈的內在邏輯。服務利潤鏈闡釋了市場導向型管理模式的好處。利潤鏈中的聯系表明，員工滿意度與顧客滿意度直接相關。（圖1）員工滿意度來自于一個促進內部服務質量的工作場所及工作設計。滿意的員工將留在公司并提高其個人生產力。因此，員工滿意度與公司的總體生產力增長、招募和培訓成本降低相關聯。而且，生產力的增長連同幫助顧客的真誠愿望一同導致外部服務價值觀。員工對企業的態度和信念通常反映在他們的行為當中。鑒于顧客會卷入到生產過程，所以這些行為可以被顧客看見并最終影響到顧客滿意度。顧客滿意度與顧客忠誠度直接相聯系，顧客忠誠度通過重復購買和對其他顧客正面的口碑推薦來進行衡量。顧客保留的凈效應對于公司而言就是增加收入和利潤。同時，員工也因其努力而受到獎賞。與員工滿意度有關的結果——外部服務價值觀、顧客滿意度、顧客忠誠度、收入增長和收益增加——強化了公司持續改善內部服務質量的承諾。作為內部質量改進和積極的顧客反應的感受者，員工會直接體驗到他們努力的結果。員工滿意度隨后得到加強，服務利潤鏈的完整性得以保持。

（三）服務利潤鏈理論之一——員工與顧客忠誠度的決定因素。《服務利潤鏈》作者之一的倫納德·施萊辛格是法國面包咖啡連鎖店的執行副總裁兼業務主管。他在綜合赫斯克特和薩塞成果的基礎上，采取激勵措施來鼓勵連鎖店的經理們充分發揮想像力，為顧客提供不同的服務，以賺取超額利潤。他們將競爭對手的經營模式稱為：“失敗的循環”，即付給職員和經理們很少的工資，也不提供培訓或其他技術支持，導致員工流動率高、顧客忠誠度低。

后來，赫斯克特和其他人仔細研究了施萊辛格總結出的一系列的觀點，并稱之為“能力循環”，它成為服務利潤鏈的一個重要組成部分。“能力循環”所蘊含的思想是，對公司感到滿意的員工一般具有更高的忠誠度和生產率。一線員工的滿意表現在他們渴望為顧客服務。為了向顧客讓渡服務結果，他們必須有能力接近顧客，有權運用自己的判斷力（在合理的范圍之內）；為了完成工作，他們需要培訓和技術支持；而如果他們做到了，公司應給予獎賞。施萊辛格和他的同事們把這種哲學傳授給經理們以及一線員工。在實施這種思想的分店內，員工流動率明顯降低，顧客滿意度也得到了提高。現在，越來越多的證據表明，“能力循環”是一個非常重要的管理手段。

二、員工能力循環的構建

（一）能力的定義。根據國外的一家人壽保險公司關于員工滿意源泉的調查研究，大約2/3的員工滿意程度由四個方面因素引起：（1）為了滿足顧客的需要，管理者賦予員工的權限；（2）為了給顧客提供服務，給予員工的權力；（3）為了給顧客提供服務，員工需掌握的知識和技能；（4）為了給顧客提供良好的服務，員工所受到的獎勵。這些方面共同構成了這些一線員工所經歷的工作滿意的絕大多數因素，這些因素就組成了稱之為“能力”的大部分內容。在這項研究中，“能力”對工作滿意度的影響顯示，服務能力每增長兩個百分點，一線員工對他們工作總體滿意度的評價就會提高近一個百分點。

圖1 服務利潤鏈

由此結果可以得出結論：“能力”是由以下六部分組成：（1）員工的選拔方法和結果對于成功的創立由能力出眾的一線員工構成的企業是至關重要的；（2）顧客和企業服務產品的匹配有助于確保更高程度的成功；（3）為了完成工作所需要的出色培訓；（4）員工為顧客提供服務結果所需要的權限，以及清楚地表明一線員工可以自主行動的范圍；（5）精心設計的輔助系統，比如服務設施和信息系統；（6）因員工出色地完成工作而進行表揚和獎勵，工作是否出色至少要部分地根據所取得的顧客滿意度水平來確定。

（二）能力的構造

1、按照態度第一、技能第二的原則招聘員工。與顧客直接接觸的員工應該具備靈活性，對顧客言行的寬容以及根據情景監督并改變行為的能力，尤其應具備設身處地為顧客著想的個人品質。這種品質比教育知識、技能、才智更為重要，也就是說要招聘具有正確態度的一線員工。企業服務人員的素質和表現直接決定服務的質量。以顧客為導向的企業必須認識到在員工為顧客提供服務的“真實瞬間”的行為的至關重要性。許多杰出服務企業選拔員工時所運用的一個技術模型，就是特別依賴于工作申請者所顯示出的對成功工作至關重要的“生活主題”的配合。所謂“生活主題”選拔員工的方法包括八個基本步驟：（1）找出完成某項工作的明星員工；（2）對這些明星員工進行訪談，找出他們與那些不如他們成功的同事之間的差別，為這個工作崗位建立一種生活主題模型；（3）圍繞生活主題模型設計一份問卷，用于針對未來崗位候選人進行電話面試；（4）確認崗位候選人的名單；（5）通過電話進行面試并錄音，安排經過專門訓練的面試者；（6）把面試錄音轉錄給受過專門訓練的分析人員，讓他們使用“傾聽”的辦法進行解釋；（7）為每一個崗位候選人建立生活主題檔案；（8）推薦要招聘的求職者。需要注意的是，這種“生活主題”方法很少強調完成一項工作所需要的專業技能和特定知識，它主要關注候選人的態度和價值觀。如摩托羅拉、凱悅酒店、百事公司、萬事達服務公司等許多企業都運用了這種方法。

2、為那些符合條件的顧客提供服務。據觀察，高能力企業很少為所有希望得到他們產品或服務的顧客提供服務。如果想得到他們的服務，顧客必須要符合某些條件。例如，昔日美國最大的獨資滅蟲公司BBBK就要求，顧客在與這家企業達成服務協議之前，必須同意為公司的員工每月在他們的場所內工作做好準備，而且在某些情況下，必須同意增加清潔次數、調整垃圾處理程序、或者按照公司的要求對某些地方進行修理。公司之所以這樣做，一方面來自公司對顧客做出的無條件服務保證，保證他的客戶及他們的顧客將不會在客戶的物業內看到一只有害的害蟲；另一方面還來自希望徹底清除害蟲的一種強烈意愿。如果潛在顧客不允許公司在晚上進入他們的房屋進行初次清除，就不具備與公司合作的資格。如果對顧客和公司所提供的產品或者服務進行仔細的匹配，就有助于確保在較長期的關系中取得更高程度的成功。這些事先做好的準備工作，有利于一線員工成功地實現結果，提高員工滿意度與忠誠度以及顧客滿意度與保留率。

3、將培訓作為目的和手段進行設計。許多杰出的服務企業既把培訓看作一種目的，又把它看作是一種手段。這種手段可能是為了讓員工更好地完成他們的工作。在這種情況下，培訓的目的就是提高員工的自信心、自豪感以及應付生活的能力。在滅蟲公司BBBK內，新員工都要經歷一個為期5個月的培訓計劃。這種培訓既有課堂教學也有實地培訓，課堂教學常常是公司老總親自主持，而實地培訓則是在一名一線管理者的全天指導下進行。這家公司培訓一名新員工的開支超過15，000美元，包括工資和出門在外的生活費用。這種培訓既是為了培養專業技能，同時也是為了提高員工與顧客進行交流的效果。

4、給予員工權限和范圍。在如今的英語商業詞匯中，也許有一個人們用得最多、懂得最少的詞就是“授權”。正是這個詞導致了管理者在某些情況下無法控制員工、甚至有時候員工會出現不負責任的行為。對此，有效的辦法就是給予員工權限，同時也要告訴他們范圍。一線員工呼吁希望獲得足夠的權限，以便能夠為顧客提供服務，同樣他們也希望得到他們所具有的權力的范圍。員工的權利應當包括：有使顧客滿意服務的權利；有創造性的、嘗試新事物的權利；有提供建設性意見的權利；有犯錯誤的權利；有在一個令人驕傲的工作環境中工作的權利；有承認自己成就的權利；有在公司獲得提拔的權利；有被幫助和被支持的權利。比如，美國西南航空公司給一線員工的指示就是“你可以為顧客做任何你覺得合適的事情。”在這里，“合適”這個詞就是限度。然而，對于其他企業和其他工作崗位來說，這或許不夠明確。正因為如此，世界上最大的愿意傾聽顧客心聲的企業麗嘉集團規定：為了解決顧客的投訴，員工可以自由決定的事情的最高費用為1美元。

5、在支持系統方面進行投資。支持系統的構成要素對一線員工都非常重要。它主要包括：（1）信息與通信技術。如果一家公司的產品是通過直接郵寄、電話及口頭傳播等方式進行銷售的，規定顧客服務代表通過電話與顧客聯系，解決顧客要求、問題和理賠，那么信息與通信技術就是公司分銷系統的生命線。因為信息支持系統對于該公司服務代表將最終結果傳遞給顧客至關重要，這成為行業內顧客滿意度和忠誠度最高的企業的戰略核心；（2）設施。研究服務接觸有效性的專家認為，交易環境對于顧客和員工滿意度都有影響作用。萬事達服務公司發現自己的公司總部的大量教育管理設施和實驗室為公司贏得了一定的銷售。事實上，作為銷售的一部分，所有參觀這些設施的學校管理者和醫院董事會成員中的90%，最終都會與公司簽訂有關保潔和其他支持服務的合同；（3）方法與材料。滅蟲公司BBBK確保給自己的一線滅蟲員配備現有的最有效的滅蟲材料。另外，對進行初次清除和使用化學藥品和其他材料的方法進行持續研究，確保自己的員工能夠實現公司所承諾的結果，即徹底殺滅害蟲而不僅僅是控制。因此，在化學藥品的研究方面，這家公司投入的資金占銷售收入的百分比是行業平均數的2倍多。而且他還鼓勵其服務員工在一次普通服務中花費相當于其競爭對手4～6倍的時間；（4）一線質量控制“安全網”。實地檢查、神秘顧客（讓公司的員工參與或者雇傭咨詢人員化妝成顧客）以及顧客滿意度調查等構成了著名服務企業確保其持續高質量績效所使用的幾種方法，這些被稱為“安全網”。滅蟲公司BBBK有一個專職的兩人質量控制小組，奔走于美國各地，訪問顧客，并撰寫自己獨立的報告。而且，地區經理也會在每次服務后一兩天內打電話給顧客，詢問他們的滿意度。這些做法很好地激勵了一線服務員工；（5）服務保證。服務保證是一種承諾，被看作是控制服務質量以及獲取顧客投訴信息的一種手段，這些信息可以作為改進服務方法和效果的基礎，重要的是顧客投訴并不用來對一線員工進行懲罰，而是把顧客投訴看成是一種向一線員工提供額外培訓的機會，并且使他們有機會利用公司的服務及補救能力來打動客戶；（6）開除顧客的權限。一流的服務企業運用的這種支持系統是基于這樣的假定：相信經過嚴格選拔和培訓的員工會按照最符合自身以及雇主利益的方式完成他們的工作，并且應當獲得企業所能提供的一切支持。存在這種政策的企業中，一線員工雖然有權開除顧客，但是要遵循明確規定的流程，要有中層管理者的參與，而且一線員工與管理者達成共識，都認為這種手段只有在最極端的情況下才能使用。

6、對員工不斷進行獎勵和表揚。如果企業不按照其他政策所要求的方式設計激勵、獎勵以及表揚等手段來鼓勵一線員工，那么所有創新做法都不會有任何作用。獎勵和表揚必須能夠刺激一線員工以“主人翁”的精神對待顧客的問題和對待經營。在滅蟲公司BBBK，一線員工獲得市場水平的工資和全部福利，另外如果他們的個人行動每月產生的毛收入超過5，100美元，那么他們還可以獲得其中的20%。如果某個員工沒有任何過錯，但是顧客沒有與他續簽合同，那么公司將補償他由于失去生意而遭受的損失，一直到他能夠找到一名新顧客，可以產生與以前相當的毛收入。這樣的效果是顯著的，滅蟲公司BBBK的人事戰略使得這家公司一線員工的流動率每年僅為3%，而同行業的一般流動率為60%。

圖2 能力循環

（三）能力循環的形成。通過研究以上稱之為“能力循環”的所有要素后，基于服務利潤鏈的員工能力循環才得以構建。“能力循環”表明了這樣一種觀點，即為了讓一線員工完成工作，應該給予他們盡可能多的權限，并且相應地用能力循環中其他要素提供支持。員工所做的每項工作都必須與企業的性質和一線工作的要求以及為了實行此類政策而安排的中層管理者的本性保持一致。（圖2）

服務企業的競爭優勢來源于由滿意、忠誠和富有效率的員工創造的服務價值，來源于一個能使員工有效服務于顧客的高質量的服務支持體系和相應的政策。為了提高企業服務經營管理能力，給企業帶來超常的利潤空間，就必須結合服務企業實際情況，從構建員工能力循環入手，努力提高企業的內在服務質量，積極打造一條朝著服務企業良好循環方向運轉的優質的服務利潤鏈。

[1] 詹姆斯·赫斯克特，小厄爾·薩塞，萊恩·史科萊斯格.王兆剛，夏艷清譯.服務利潤鏈[M].北京：機械工業出版社，2005.

[2] K.道格拉斯·霍夫曼.約翰·E.G.貝特森.范秀成.服務營銷精要——概念、戰略和案例[M].北京：北京大學出版社，2008.