激勵機制是人力資源管理中的關鍵所在

郝文秀

（太原市建設工程預結算審核中心，山西 太 原 0 30009）

21世紀的經(jīng)濟是世界經(jīng)濟一體化條件下的經(jīng)濟，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是決定企業(yè)興衰的關鍵因素。更好地運用好激勵機制就成為當今面臨的重要問題。

1 激勵機制在人力資源管理中的變革趨勢

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。

1.1 人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分

人力資源可以說是企業(yè)最重要的資源。因而所有的企業(yè)在設計自己發(fā)展戰(zhàn)略的時候，都將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合起來為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的結合。

1.2 人力資源管理日益顯出在企業(yè)價值鏈中的作用

人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權激勵，日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵，從而實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

1.3 人力資源管理邊界呈日益模糊狀態(tài)

多年來，人力資源管理一直不被企業(yè)重視或僅僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性，形成另一種激勵機制，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經(jīng)面向于更為廣闊的管理空間。

2 激勵機制在人力資源管理中存在的問題

2.1 缺乏有效的個體激勵機制

現(xiàn)在許多企業(yè)里，非常普遍地存在兩方面的問題：一方面，在激勵手段的運用上，只用加薪方法，認為只要員工加薪酬就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而不考慮員工的精神及更高層次的需求；另一方面，絕大部分企業(yè)過于依賴管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，因而延長勞動時間而不計加班報酬，甚至剝奪員工公休假的權利，使員工情緒低落，積極性不高，造成員工內(nèi)動力不足。

2.2 過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都是企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.3 對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才可通過幾種途徑獲得：招募、甄選、培訓以及留用和引進。而目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

2.4 缺乏績效考核機制和監(jiān)督機制

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價考核對象的勞動成果，激發(fā)其努力的必要條件。

反饋性原則是績效考核原則中的一個，即考核主管應在考核結果出來后與各個考核對象進行反饋面談，一方面要指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更為重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員不但缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；更為嚴重的是主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

2.5 缺乏和諧的人際關系，造成不予下級授權

某些企業(yè)不讓員工了解企業(yè)的大事，管理者也了解員工的需要，增加彼此之間缺乏溝通和理解；某些領導總是擔心下級干不好，一味的干預下級的工作，總是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成一種依賴心理，因為凡事都不能作主，也就不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業(yè)來說則是最大的浪費。

3 激勵機制在人力資源管理中應該采取的措施

3.1 要考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

提高員工工作的積極性是激勵的目的。影響工作積極性的主要因素有：領導行為、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、個人發(fā)展及報酬福利，還要考慮到個體差異。有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；比如在年齡方面的差異：一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高；而31~45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

3.2 要以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并直持之以恒，一是要建立一整套行之有效的管理制度，二是要和考核制度結合起來，才能充分發(fā)揮人的潛能，激發(fā)人的競爭意識，最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。

3.3 要加強對人力資本的開發(fā)和投入

許多企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，各個企業(yè)都充分意識到自己現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，要對員工進行積極的培訓，提高員工的主動參與意識及創(chuàng)新能力，充分開發(fā)企業(yè)人力資源潛力，提高個人的綜合素質(zhì)，增強企業(yè)的競爭力；既滿足個人的榮譽、自尊與自我發(fā)展的需要，又做到人盡其才；增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，員工能力與責任的提高，是企業(yè)成功之源。

3.4 盡快完善績效考核機制，建立監(jiān)督約束機制

在建立了激勵機制后，盡快完善績效考核機制與之相配套，激勵機制與約束機制并行、加強業(yè)績考核，及時進行效果評估，在加強激勵機制建設的同時，必須建立有效的監(jiān)督約束機制，加強廉政建設，防止弄虛作假和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

3.5 要充分給予權力，建立和諧的組織氛圍

上級充分下放權力，不干預下屬的具體做法，下屬方可施展才能，為上級出謀劃策，而不覺得縛手縛腳，員工可了解企業(yè)的大事，管理者也應了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關系。同時管理層應該團結上進，為員工樹立良好的榜樣，這也是影響激勵機制能否取得預期效果的重要因素。

綜上所述，如何做好企業(yè)的激勵機制建設，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，在今后的工作中，應該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和企業(yè)的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度地提高員工的積極性和工作績效，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。