淺談監理企業戰略性績效管理

魏寶蘭

（太原城市職業技術學院，山西 太原 030027）

淺談監理企業戰略性績效管理

魏寶蘭

（太原城市職業技術學院，山西 太原 030027）

本文論述了在我國監理企業中實施戰略性績效管理的必要性和可能性，并提出在監理企業實施戰略性績效管理的措施是建立與監理企業績效考核相一致的企業文化氛圍，建立監理企業戰略目標體系，充分發揮績效考核的核心作用，建立完善的評估反饋系統。

監理企業；績效；戰略性績效管理

績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工作出有利于組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。戰略性績效管理是以戰略為導向的績效管理系統,是促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發生聯系并適時進行監控的體系。戰略性績效管理能夠有效將企業的績效和員工個人的績效有機結合起來，使企業的戰略目標轉變為員工具體的績效目標，通過員工的努力來實現企業的戰略目標。戰略性績效管理可以有效挖掘員工潛力，提高企業競爭力。

一、我國監理企業現狀

我國從1988年施行建設工程監理制度，到1998年國家全面推行建設工程監理制度，建設監理事業取得了令人矚目的成就，監理企業和監理人員大幅度增長。目前，我國工程監理企業總數已達6000多家,從業人員達40多萬人,實施監理的工程覆蓋面已達80%以上。例如：山西省目前有252家監理企業，有注冊監理工程師2891人，從2007年到2008年工程建設項目的相關統計數字表明，山西省的工程監理覆蓋面已經達到97.5%，每個監理企業這兩年的監理工程項目平均達到26個。這說明監理不再是一個小行業。但建設監理目前仍然處于初級階段，有著較多的局限性有待突破和解決，監理企業的競爭能力不足，作為衡量企業管理水平的績效管理更是亟待提高。

（一）人員素質與結構不能滿足監理市場的需要

我國監理市場人力資源現狀是符合要求的從業人員不論從數量和質量上遠不能滿足需要,具體表現為“一般人員多,高素質人才少”、“聘用人員多,正式人員少”、“年老的和年輕的人員多，中青年骨干少”、“人員流動頻繁”等不理想狀況,造成監理市場人才匱乏。在監理業快速發展的20多年中，由于只重視數量發展，未重視質量，導致有相當部分素質達不到要求的人員加入了監理隊伍。這部分人員有的是低學歷，達不到從業的基本要求，有一些高學歷的人員又缺乏工程實踐經驗，有的人員是專業單一，管理、組織、法律、經濟方面知識貧乏。相當多的監理單位還聘用了一定數量的退休工程技術人員或相近專業甚至改行的人從事監理，致使監理從業人員素質不高，很大程度上制約了監理單位的進一步發展。

總監是總監負責制的責任主體，其水平在一定程度上決定了監理工作的水平。我國的監理企業中缺乏一支高水平的總監隊伍。總監的業務水平不高，在工作中的核心地位得不到建立；總監的數量滿足不了目前監理覆蓋面的要求，總監在實際監理工作中到位情況不理想。顯然，總監隊伍的素質和數量制約了總監負責制的推行，造成了監理水平提高的瓶頸。

監理人員道德缺失也是目前監理的一大弊端，部分監理人員收受紅包，吃拿卡要嚴重影響了監理業的良性發展。

（二）監理業的體制和機制不完善，監理企業缺乏競爭力

我國的監理業起步較晚，制度的建設和完善明顯滯后于國外的同類企業。激勵和約束機制還不能充分發揮作用。由于體制上的原因，監理與咨詢的界限沒有打破，監理業務主要集中于施工隊伍，甚至施工階段的質量控制。監理的高智能服務得不到體現，監理咨詢公司缺乏項目前期的咨詢工作經驗，更談不上如國外工程的監理咨詢經驗。監理服務內容單一，不能滿足各種專業的咨詢要求。制約機制未能充分發揮作用的根本原因是監理取費停留在一個低水平上，加上業主在編制財務評標辦法與編制標底時的低價傾向又導致監理企業之間互相壓價,使本來就很少的監理費變得更少，使監理公司難以發展，更難以吸引高層次人才投入到監理工作中來，使監理工作只能在低水平上循環。

相反，國際上的監理企業比我國起步早，長期以來，國際上的監理咨詢或技術服務市場主要由西方發達國家所壟斷，他們通過技術輸出或資本輸出，幾乎占領了整個技術市場，一個非常重要的原因就是他們的技術和管理優勢，而我國的監理公司成立時間不長，管理水平和服務能力仍然有待提高。在這種情況下，我國的監理企業仍然處在一個不利的地位。監理企業要改變目前這種現狀，必須尋找一條可以提高企業競爭力的出路。

二、監理企業實施戰略性績效管理的必要性和可能性

我國已經加入WTO，我國的監理企業與西方發達國家的咨詢公司站在一起競爭明顯處于弱勢，短時間內提高監理企業的競爭力已經成為迫在眉睫的任務。要提高企業的競爭力，人員素質是首當其沖的，人是生產力中最活躍最積極的因素，監理企業作為高智能服務企業，人的重要性是不言而喻的。如何提高員工的績效和員工對企業的忠誠度，戰略性績效管理是理想的選擇。戰略性績效管理興起于20世紀80年代中后期，經過20多年的發展，該理論不斷地豐富。戰略人力資源績效管理具有三個特征：一是突出以“人”為本的管理理念；二是在企業戰略制定與實施中具有核心作用；三是關注企業整體層次的績效。企業要實現自己的發展目標，必須采取一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

監理企業在我國的發展和戰略性人力資源管理的興起在同一時代，目前大多數企業沒有形成一套高效率的績效管理體系，有相當一部分規模小的企業甚至沒有績效管理體系，而戰略性績效管理的實施可以使企業的目標與個人的目標有機地結合起來，能有效提升企業競爭力，所以將戰略性人力資源管理引入監理企業是必要的。另外，與傳統績效管理相比，戰略性績效管理始終以企業的戰略為牽引,有著系統的指標分解、指標監控、指標考量與考核體系。傳統的績效管理更多的其實是一種單純的績效考核體系,其主要活動僅是對過去考核周期的目標及其責任者進行評價,從而作為個人當期報酬和個人晉升的一個依據,參與考核的部門一般僅僅是為人力資源管理部門提供考核結果,缺乏其他職能部門的整體參與,因此缺少了對組織戰略實現的整體過程評價。以戰略為導向的績效管理是一項系統性的工程,它以實現企業戰略為目標,以組織中的各職能部門和分公司為績效管理業務單元,以各級組織的行政一把手為績效管理責任人,通過各業務單元員工自主完成體系中的各項目標,而其中人力資源在實施中僅承擔組織設計、流程優化、過程監督的非考量性工作。

近年來，隨著各種創新管理思潮的逐漸濃厚,受從戰略高度出發引發管理模式重新整合的思想影響,很多企業廣泛應用戰略性績效管理。面對經濟與市場發展的全球化及我國加入WTO的形勢，監理企業進入國際市場已成為必然趨勢,大多數監理企業認識到人力資源管理的重要性，而績效管理是人力資源管理的核心，戰略性績效管理又比傳統的績效管理有很大的優勢，這為在監理企業實施戰略性績效管理提供了可能性。同時，監理企業經過20多年的發展，在企業的價值觀、企業文化、組織機構設置、人力資源管理系統等方面都有一定的積累，企業管理的成熟度有了一定的發展，這為實施戰略性績效管理提供了現實的可能性。

三、監理企業實施戰略性績效管理的措施

監理企業要實行戰略性績效管理，并使績效管理發揮應有的作用，主要從以下幾個方面入手：

（一）建立與監理企業戰略性績效管理相一致的企業文化

企業文化是被企業成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。任何一種管理制度的實施都要有與之相適應的企業文化，監理企業實施戰略性績效管理制度必須要有與其相適應的企業文化氛圍。

企業的領導人要樹立人力資源是企業生存基礎的理念，做好監理人員的職業生涯規劃。要把監理企業的戰略目標和監理人員的發展結合起來，要從把職工單純地看成被領導者和企業的使用者,轉變成是企業生存發展的最寶貴的資源,這種資源是企業生存發展創業成功的最有力的因素。要充分理解戰略性績效管理的思想觀點、實施技術和方法，對員工展開系統的績效管理培訓，從意識層面和實施作業層面系統地介紹績效管理的理念和操作方法，使員工明白企業實施績效管理的初衷是為了提高員工績效，而不是為了懲罰員工，績效指標建立時一定要從制度上保障，讓盡可能多的員工參與進來，聽取他們的意見和建議，做好宣傳工作，使企業的目標與員工自我價值的實現相一致。鼓勵和加強本企業監理人員培訓工作,提高通過國家考試的監理工程師數量。通過監理工程師國家考試是提高監理工程師專業知識的有效途徑,也是從事監理工作的標準,每個企業要結合自己單位特點，給職工創造各種機會,逐步提高通過國家考試的監理工程師數量,并形成制度,以利于向更高的目標邁進。

加強人員配置,加快實現監理人員的職業化。吸收大學畢業生盡快補充到監理企業中來,給他們優厚的待遇。要有“走出去、引進來”的策略，對于總監一級的監理人員不但要參加國內的監理業務培訓,還要不斷地學習國際上科學的監理理論,借鑒先進的監理經驗,要始終用開放的眼光看世界。監理企業盡管經濟實力不強,還應舍得投資,結合自己的經濟實力有步驟、有計劃地進行人才培養,充實人才基礎。從體制機制上與世界貿易規則相吻合，提高監理人員的素質和水平。

加強監理人員自身職業道德建設，監理工程師要完成自己的光榮使命,除了具備精湛的業務能力外,更應該一身正氣,廉潔自律,不搞以權謀私,不搞索賄受賄,不搞吃拿卡要。通過加強廉政建設,塑造監理行業的良好形象,以保證嚴格監理和公正監理,保證工程有良好的質量與投資效益,提高企業信譽,發展壯大監理事業。

（二）建立監理企業戰略目標體系

戰略性績效管理的核心是企業戰略，監理企業要根據企業的經營目標和計劃，制定績效目標計劃，根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標展開一系列的管理活動。績效目標應以企業戰略目標為依據，將戰略需要轉化為企業階段性的目標和計劃，在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。建立監理企業戰略目標體系，首先要明確企業的使命、愿景，確定戰略目標，找出每個企業的經營價值評估重點，選擇恰當的管理技術和方法，目前在企業中普遍使用的戰略性績效管理方法是關鍵績效指標評價法（KPI）和平衡計分卡法（BSC）。

監理企業上下都應樹立“企業是員工的”觀念，戰略性績效不僅是管理當局高層的事，而且與每個部門每個員工切身利益相關，在這一觀念的指導下，提高戰略性績效管理的透明度，及時進行宣傳和溝通，讓監理部明白，讓監理人員知道，從而構建起企業上下一致的戰略目標體系。具體實施過程中，可以把監理企業的長期戰略目標按時間維度縱向劃分為若干個階段性目標,同時將企業的長期戰略目標按空間維度橫向劃分各部門的長期戰略目標。這樣縱橫交錯形成一個矩陣。矩陣中每一行代表監理企業在該階段的目標,每一列代表每一個部門的長期戰略目標。通過戰略目標矩陣，我們把企業的長期戰略細分為每個部門的階段性責任目標，部門目標又可進一步細分落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰略是神秘的，企業戰略的實現離不開員工的個人行為，從而使監理人員、監理部門、監理企業三者之間形成一個密切相關的“命運共同體”，各崗位上人員的工作目標與企業的戰略目標就達到了一致。

（三）充分發揮績效考核的核心作用，建立完善的評估反饋系統

績效考核是戰略性績效管理的核心，也是監理企業實現人力資源管理開發的最佳切入點。依據公開、公正、公平的評價原則，根據績效標準，建立切實可行的考核辦法，尤其針對駐地工程監理人員，應建立一套較為完善的考核辦法。公司成立考核小組，組長為公司一級的領導，組員由人力資源部及各部門、駐地辦負責人組成。每月月末考核組對每個駐地監理人員進行考評，先由駐地監理人員按考核表要求從出勤情況、工作態度、工作表現、工作質量、崗位職責、監理管理、廉政建設、監理日志、報表簡報、違法治安等方面認真自評，經駐地辦負責人簽注意見后報公司考核小組進行考評。駐地辦負責人的考核要由公司一級來進行考核，考核表的內容除了日常考核外，還要考核管理能力、溝通能力等。考核組在員工自評的基礎上詳細核對，準確、公正進行評價，得出具體的考核分數，考評結果交財務部于次月初予以兌現績效工資。與此同時，各駐地辦負責人把績效標準的執行情況、工作目標的實現程度反饋給工程監理人員，雙方進行面談、溝通、改進，建立新的績效標準，從而不斷提高員工的績效意識和自我管理的能力。

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