家族企業治理模式探析

王 璐

(新疆財經大學,新疆烏魯木齊830012)

一、中國家族企業發展現狀

(一)中國家族企業股權結構特征

1.股權高度集中在家族或企業主個人手中

家族企業的股權高度集中在家族或企業主個人手中。管理股、技術股等要素股雖然有一定比例,但并非普遍。企業股權歸家族所有會使企業具有無限擴張的動力,這種集中的股權結構在家族企業創業初期曾極大地促進了企業的發展。由于產權高度集中于少數幾個人,客觀上使所有者深入參與企業生產經營活動,所有者有足夠的動機和條件確保企業為自己的最大利益運作。

2.原始產權主體界定不清

家族企業原始產權主體界定模糊主要表現在兩個方面：一是家族成員之間產權界定不清。二是家族企業與外界產權關系的不清。在家族企業發展的初期,家族成員之間產權不作出明確的界定有其存在的必然性和合理性。表現在這種產權安排深受傳統文化中家族觀念的影響,但隨著企業發展到一定規模,家族成員之間產權界定不清的弊端就會暴露出來。如一些知名家族企業內部出現的父子結仇、分家現象充分說明了只要企業資產不在自然人之間界定清楚,其產權的排他性總是不嚴格的。家族企業戴“紅帽子”可以獲得一定的利益,但“紅帽子”使企業的資產成為人們爭相獲取的目標,造成許多法律糾紛。

(二)家族企業治理結構特征

1.所有權與經營權緊密結合,決策權和管理權高度集中

在企業內部產權結構序列中,從終極所有權到法人財產權再到經營管理權,其間實際上構成了一個多環節的縱向產權鏈,并由此產生了委托-代理關系。家族企業的所有權與經營權緊密結合,高度統一于所有者手中。所有者直接參與經營決策,產權鏈條短,有利于減少企業的代理問題。

2.外部職業管理資源的介入程度仍然很低

從橫向上看,企業內部管理崗位的開放程度仍然很低,特別是重要崗位仍然被嚴格地控制在家族成員手中。盡管管理人員來源有多元化的趨勢,但是在家族企業中,外部職業管理資源的介入程度仍然很低。

3.設置“新三會”的家族企業的比例在提高,但作用有限

家族企業中雖設立了董事會,但在所有者掌握經營權的狀況下,董事會的意見充其量只是建議而已,并不能左右企業主的決策。這說明我國家族企業董事會的監督機制還不能充分發揮應有的作用,家族式管理嚴重制約了企業的發展。

(三)家族企業融資情況

由于一部分家族企業內部管理還很不規范,社會的信任度比較低,從而影響了家族企業的聲譽。加之我國金融信貸體系以及私營經濟信用體制的不完善,銀行對家族企業的貸款控制得比較嚴,致使家族企業貸款難,因此家族企業很難通過正規渠道融通資金。依靠創業主的各種積累或者以高出國家法定利率的成本從民間金融市場拆借,成為我國家族企業的主要融資方式。

二、我國家族企業的優劣勢分析

從我國家族企業的現狀分析,家族企業既有優勢,也有劣勢,這種兩面性對家族企業的發展產生重大影響。

(一)優勢方面

1.家族企業具有較強的責任感和凝聚力

同一家族成員組成的企業,彼此間具有高度的認同感和一體感,愿意盡全力為企業奉獻,把企業視為家族財產,把企業業務看作是家族事務的一部分,形成了企業是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。在這種觀念意識作用下,家族成員之間更容易為了家族利益而相互配合,在企業內部形成了較強的凝聚力。

2.管理成本低

企業在初創時,相關控制制度不完備,市場風險還比較高。在這種情況下,如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參與管理,所有者要付出很高的成本。于是找親屬來占據企業主要的管理崗位是回避風險、降低成本的現實選擇。

3.決策迅速,工作效率高

從家族整體利益來看,通常情況下,利益的一致性使得各成員對外部環境變化尤其是市場變化具有天然的、敏感的一致性。為了家族利益,決策成員在認同家族利益的前提下能夠很快達成共識,使得決策效率大為提高。在執行上,由于內部信息溝通順暢,成員之間容易達成共識,政策執行得力。

(二)劣勢方面

1.個人獨裁

家族企業的高度集中的決策機制在創業初期是高效率的,能夠推動企業快速發展。然而,當企業規模越來越大、個人綜合素質不全面時,股權集中致使企業的命運維系于一身,缺乏集體的決策機制,特別是缺乏對經驗者行為的有效監督,決策失敗的可能性增大,存在極大的風險。

2.任人唯親

家族企業內部的裙帶關系在一定程度上不利于選拔有能力的專業經營人員。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用,而不能對社會優秀人才進行擇優錄用。給企業帶來了極大的經營風險。

3.小富即安

一些家族企業發展到一定程度后,由于企業管理水平及經營者素質不高等原因,必定有部分人安于現狀,不思發展,在小富即安思想的支配下,缺乏長遠的規劃和發展戰略,在完成原始積累后停滯不前,最后走向衰落。

4.缺乏有效的創新機制

中國的家族企業往往是在很長時間內保持不變,后續開發能力比較薄弱,更談不上現代化管理,這必將制約著家族企業的健康發展。

三、構建適合家族企業發展的治理模式

對于中國的家族企業來說,所有權與經營權是否分離并不重要,重要的是保證家族企業高效率的運行。對于中國家族企業的未來繼續發展,其健全的治理模式包括：

(一)建立完善的用人機制和激勵機制

由于家族企業在用人方面的區別對待,使得家族企業員工的流動率非常高,加劇了家族企業的人才結構矛盾,一些有特殊技能的人才跳槽,造成了家族企業的技術秘密、商業機密容易泄露,給企業造成重大損失。而這種弊端使得家族企業對于外來人產生更大的戒心,反過來又加劇了這種現象的產生,形成惡性循環。因此,應建立完善的用人機制和激勵機制,如對家族內成員建立一套科學的資格考評制度,對不勝任企業工作的成員實行退出機制,還應大膽地吸納族外的管理人才和技術人才,建立行之有效的激勵機制。

(二)建立并完善企業內部各利益主體的相互制衡機制

家族企業在實際操作中,要提高董事會和監事會在治理機構中的作用;要強化外部董事的作用,不能使外部董事制度流于形式;要規范監事會的運作。增加專業性監事,讓監事會中的職工代表保持一定數量,提高員工的參與積極性,最大限度地維護包括股東在內的公司所有相關者的利益。同時還應建立家族理事會,家族理事會制定與家族有關的戰略,并將與企業發展有關的部分傳遞給董事會,董事會制定與企業有關的戰略并將其傳遞給家族理事會。兩者之間能很好協調而不超越各自管轄的范圍,才能實現家族企業的有效治理

(三)制定繼任與離任機制

要保證家族企業順利傳遞,接班人的培養和選拔是至關重要的,缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下去的一個重要原因。因此,為了實現家族企業的順利交接,應制定完好的繼承計劃。一方面,對于潛在的繼承者,必須綜合考慮各方面因素,使其對繼承家族企業有充分的準備,實現工作質量和生活質量的高度滿意。另一方面,對于即將離開控制崗位的CEO,必須進行退休計劃安排,這既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了繼承過程的平穩性。

(四)利用組織妥善解決家庭沖突

幾乎所有的家族企業都經歷過兄弟姐妹反目或其他的沖突,權力和利益是主要導火線。要充分利用兩個非正式的組織：家族理事會和家族會議辦公室。這兩個機構是保證家族企業法人治理結構正常運轉的潤滑劑,也是連接家族成員與董事會、經理之間信息交流的渠道。

(五)創新——家族企業發展的不竭動力

1.制度創新。在家族企業發展進程中,為保證企業能持續發展,制度創新對其發展具有決定性的意義。企業應根據發展過程中的各種情況,充分利用資本市場的力量來調整企業的所有權結構和治理結構,實現企業穩步發展。

2.管理創新。管理創新是家族企業發展的主題,家族企業應與時俱進,汲取現代企業的管理理念,不斷變革適應。如在組織管理上采用扁平化結構;在人才管理上,采用不唯親,只唯賢的人才競爭機制;在研發管理上,推動技術創新,進行傳統產品改造,向高新技術傳統產業滲透等。

3.文化創新。家族企業要進行文化創新,一方面要通過優秀文化的塑造,增強企業的凝聚力,營造企業良好的團體氛圍,并以此塑造企業良好的形象;另一方面,通過企業精神文化的建設,培養新型的人際關系,使家族企業職工在共同的價值觀作用下,自覺為實現企業共同目標而努力工作,同時實現人的全面發展。

[1]儲小平.家族企業的成長與社會資本的融合[M].經濟科學出版社,2004.

[2]張余華.家族企業發展進程及治理模式研究[M].華中科技大學出版社,2005.

[3]王彥.家族企業代理和績效問題研究[M].中國社會科學出版社,2007.

[4]李維安.公司治理教程[M].上海人民出版社, 2002.