淺析中國家族企業的問題與對策

○石如璧

（廣東工貿職業技術學院 廣東 廣州 510160）

淺析中國家族企業的問題與對策

○石如璧

（廣東工貿職業技術學院 廣東 廣州 510160）

家族企業作為我國私企的主要經營形式，有適宜其生存的社會根源和天然優勢。但隨著企業的發展，這種經營形式也逐漸帶來種種弊端。文章在指出家族企業產生的社會原因的同時，分析了家族企業發展過程中出現的種種問題，并對家族企業發展提出個人見解和對策。

中國 家族企業 原因 問題 對策

家族企業是一種范圍極廣、種類繁多的企業組織形式，即便在現代企業制度極為成熟和完善的美國和歐洲，家族企業數量也是龐大的。在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業這種組織形式更是非常普遍。家族企業的發展深刻影響著當地和世界經濟格局。隨著改革開放和市場經濟的深入開展，民營經濟逐漸成為中國經濟的主潮流，在廣東、浙江、江蘇、福建等地區，民營家族企業得到迅速普遍的發展。但目前我國大多數民營中小企業的內部產權關系、管理制度及其治理結構模式依然具有明顯的家族制特征，目前，在中國內地非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上。而隨著中國加入WTO與世界經濟接軌，國際競爭者的介入使得中國市場的競爭日益加劇，弱小的中國家族企業馬上面臨一個提高競爭力的問題，也就是中國家族企業如何轉型和進行管理創新應對競爭環境、實現“二次創業”的問題。

一、中國家族企業盛行的原因

家族企業與普通企業相比，最大的優勢在于管理成本方面。創業初期，家族企業能以較低的成本迅速集聚人員，團結奮斗，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累；同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員，從而在執行上，成員之間更容易達成共識。此外，家族成員的心理契約成本低，成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，從而使家族企業具有強烈的凝聚力。歸納起來，家族企業的優勢有幾點：集權決策效率高；親情內聚力強；反應迅速執行力強；心理契約成本低；恩威并用效果好；“家長”示范效應強；經營文化繼承性；具有家族發展觀。

有鑒于此，中國大多中小企業采用家族企業模式，而且煥發出很強的生命能力。家族企業制度的推崇者浙江方太董事長茅理翔提出：“民營企業在創業初期一定要依靠家族制；民營企業發展到一定規模，一定要淡化家族制”。即提倡家族制，但推行非家族化管理。而深圳太太藥業集團董事長朱保國認為：家族企業不會形成股東之間的矛盾，因為特定的血緣關系，大家相互了解，很難起糾紛，不像很多企業，股東之間動不動就鬧起來。正由于這種特殊的優勢，使相當一部分家族企業發展很快，甚至影響和控制了整個行業，因此可以說，家族企業并不是落伍的代名詞。所以我們認為，家族制企業作為一種企業組織制度，有它存在的合理性和必然性，不能一概否定，它更適合市場經濟的初創階段或企業的創業階段，而當企業發展到一定階段、一定規模或經濟發展到一定水平，這種企業制度的弊端就會凸現，制約家族企業的發展。

二、家族企業的存在的問題

首先，家族企業優秀人才缺失。因為單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理以及創業取得的成就，會讓領導者變得自滿自大，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。

其次，不利于員工積極性的充分發揮。家族成員在企業股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業最直接的外部特征。但家族企業不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數家族企業的一線員工還是來自于家族之外，而直接創造企業財富的正是一線員工。但在家族企業的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業的貢獻不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導致外來員工心理平衡失調，影響其工作熱情，難以發揮該部分員工的個人潛能。

最后，決策的失誤率較高。決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。許多家族企業在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業的發展，內外部環境的變遷，這種個人化的經驗開始失效。企業規模越來越大，經濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現決策失誤，對企業的發展是極為不利的，有時可能會導致企業破產。

三、家族企業管理改革的思路與對策

中國的家族企業要走向專業化、國際化和現代化面臨的首要問題就是經營戰略策略的調整，它是家企變革的第一步，也是很多家企邁向成功的第一步。家族企業只有打破家族壟斷，推進“社會化”進程，不斷地吸納社會資本和知本，才能實現永續經營和持續發展。

1、公司治理結構與管理制度創新

創新是發展的動力。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、公司治理結構規范化。公司治理結構包括以下內容：如何配置和行使控制權；如何監督和評價董事會、經理人員和職工；如何設計和實施激勵機制。良好的公司治理結構能夠利用制度安排的互補性質，并選擇一種結構來降低代理成本，控制代理風險。這樣既能保證作為經營專家的高層管理擁有足夠的經營權，以使企業在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機，又不致使出資人失去對其財產的最終控制，雙方各得其所，但關鍵是如何在出資人和經理人之間尋找一種平衡。

家族企業要克服其家長制弊端，從人格化社會網絡交易轉向非人格化的制度性交易，就要加大產權制度改革力度，有效地融合社會資本，實現資本社會化；要借鑒國際化大企業的管理經驗，實行專業化管理，正確對待職業經理人，激勵和發揮他們的才干；要積極規范治理結構，引進現代管理理念和專業管理技術。此外，家族企業治理結構與現代市場經濟運行具有尖銳矛盾。家族企業治理結構不是建立在商業原則基礎上，其組織行為不是依據市場原則，而是依據倫理規范，維系企業生存和發展的不是利益關系，而是所謂個人之間的情感和信任關系。在這種治理結構下，就容易形成家族業主實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾，家族企業治理結構與現代市場經濟運行的矛盾。家族企業要在堅持現代公司法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，引進現代企業管理制度，建立現代規范化的公司法人治理結構，此乃家族企業管理創新的核心內容。

2、職業化管理與引進職業經理人

家族制管理方式是制約家族企業做大做強的“瓶頸”。傳統的家族制管理方式在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求擴大發展時，在企業向現代化、國際化和集團化發展過程中，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足，這時的家族企業必須引進職業經理人，推行職業化管理，將所有權與經營權適度分離，賦予經理人一定的經營權，并建立相應的經理人激勵機制，這是家族企業轉型的必要手段，也只有這樣，才有可能把家族企業帶向更高的發展水平。

但從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內職業經理人必須面對的三步曲。曾有人用“相互戒備，同床異夢，不斷博弈，信用脆弱”這十六個字，來形容出資人和職業經理人的關系，雖然有尖刻之嫌，但的確恰如其分。經濟學家鐘朋榮有過“父母阿姨論”，即如果把企業比做自己的小孩，把職業經理人比作阿姨，自己的小孩自己照顧是最放心的，小孩能得到更好的關懷和呵護，而不用擔心他出事，以此來論證家族企業制度是目前可供民營企業選擇的最優制度。這道出了不少民營企業家的心聲，以職業經理人這個“阿姨”代替“父母”去管教企業這個“孩子”是靠不住的，自己的企業由自己經營應該是最放心的。

話雖如此，但有時候是必須要請“阿姨”來帶“孩子”的。解決之道是中國要形成職業經理人階層，他們不僅擁有扎實的專業知識、豐富的管理經驗，更重要的是他們要有敬業精神，要有忠誠心，具有讓人信賴的職業操守。因而，職業經理人應該提升自己的成熟度，除了加強自身的專業修養外，在目前我國的道德環境尚不成熟的情況下，尤其要嚴格遵守契約規則，不能在利益的驅動下失去心態平衡，進而出現經濟學所講的“敗德行為”，侵犯出資人或其他人的利益。中國的企業能不能長大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德和業務水平。

更重要的是，社會和企業應該聯手完善職業經理人的激勵機制和約束機制。從我國目前企業的現狀來看，激勵和約束都不足。在1999年曾因“兩權分離”執掌廣東華帝集團而名噪一時的職業經理人姚吉慶，對此深有感觸“如果一個企業不能徹底解決治理結構和激勵機制的話，職業經理人的生存空間始終有限，也不能充分發揮自己的價值”。按照現代人力資本理論的解釋，職業經理人應屬于人力資本范疇，出資人應正確看待財務資本和人力資本的價值，尤其不能低估人力資本的價值。同時，根據需求層次理論，職業經理人對于需求屬于要求較高人群，他們很看重個人獲得的尊重與權力。所以，為了謀求企業的長遠發展，通過創造良好的工作環境和條件，充分承認職業經理人的社會地位，滿足他們自我實現的需求。這就要求在激勵機制上不僅要用薪金、獎金等方式，更重要的是用股票期權制，將職業經理人的命運與企業聯系在一起。當然，同時要從經濟利益、法律責任等多方面出發，用綜合性的約束機制，規范職業經理人的行為，保護出資人的利益，這就需要解決家企與職業經理人之間如何雙贏的問題，包括家族企業怎樣用好職業經理人和職業經理人如何適應家族企業環境的問題。

3、家族企業產權制度改革

產權是企業經營的基礎，產權制度是企業制度的要件，對當事人來說更是一種激勵杠桿。產權不清，即所有權模糊，意味著工作目標不明，工作動力欠缺。家族企業初創時期大多產權不清，做大以后產權分割就成為很困難的問題，不少家企因此鬧糾紛，產生沖突、結怨甚至對簿公堂，嚴重者造成企業分崩離析，甚至瓦解。因此，產權制度改革是家族企業轉型和制度創新的根本內容和關鍵環節。產權是企業的命根子，是最敏感最要害的東西，它決定著企業的組織形式和企業與外部利益集團之間的關系，也關系到投資者與企業之間的利益關系和控制關系，由此，產權改革也最艱難。現實中，血緣使家族企業“家企不分”、親緣使家族企業“族企不分”，地緣使家族企業“地企不分”，“三緣”的產權界定具有天然封閉性，是阻礙治理結構合理化的重要因素，是阻礙家族企業融資的重要障礙。家族企業產權制度適應了創業初期企業發展的需要，但這種制度安排方式卻無法實現現代產權制度安排中存在的諸多潛在利潤。要獲取潛在利潤，促進家族企業成長，必須使存在于現存制度安排結構外的利潤內部化，而要使外部利潤內部化，就亟須產權制度的重新安排。所以，家企只有克服血緣親緣障礙，明晰產權歸屬，才有可能實現家族企業規范化運行和社會化經營，同時也只有將產權作為一種最有力的激勵方式，才有可能吸納社會上的優質知本和人才，帶領企業邁向更高的臺階。

4、家族企業代際傳承的問題

代際傳承問題是家族企業在成長過程中面臨的重大問題，對于任何企業來說它都是一次重大考驗。家族企業能否被下一代所延續并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決傳承問題。俗話說：“富不過三代”，其中蘊涵著代際成功傳承之不易和艱難，顯示出家族企業傳承問題背景之尖銳與負責。根據家族企業史學家的研究，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族業務在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代傳承。所以，家企的傳承關系企業未來發展，所有者必須未雨綢繆，做十年樹人的打算，切不可等閑視之。家族企業傳承面臨著父子沖突、子輩沖突、所有權與經營權兩權矛盾的風險，深受傳統文化、家庭環境、業主心理、子女素質和企業相關者的影響。從現實看，“子承父業”是眾多家族企業普遍采取的方式，浙江方太、萬象集團、格蘭仕、美的等中國一批成功的家族企業都是采用的這種模式，都已順利完成交接或正在進行交接。這種模式符合中國現階段的國情和中國文化特點，所以，相當長的時期內這種模式仍然是中國家企傳承的主流模式。因為中國經濟文化發展水平和國民心理開放程度離外族傳承還相距甚遠。當然，父輩特殊親情也會導致“逆向選擇”接班人的現象發生，但從理性的角度，為了企業的永續經營，我們應該盡量避免此種現象的發生。

一般來講，家企傳承大體有三種代表模式：子承父業模式（專指民營企業）、內部提升模式、外部進入模式（即“空降兵”）三種模式，雖然沒有絕對意義上的好壞之分，但是在具體的維度上還是可以有優劣之分。家族企業可以根據“忠誠度”和“能力”這兩個重要的維度進行分析，進行因地制宜的選擇。

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