淺析相對成本在提高企業競爭力中的影響——從戰略成本管理角度

張麗萍 （廣東輕工職業技術學院 廣東廣州 510300）

企業管理無止境。在以市場、價格為導向的競爭體制下，越來越多的企業意識到戰略成本管理的重要性。企業進行戰略管理的主要目的是為了求得在持續發展中增長和回報這兩個關鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為成本戰略管理的一個重要組成部分，相對成本戰略管理在企業管理層認識上還有一定的誤區，不被管理者重視。但事實上，相對成本管理是建立企業成本優勢和核心競爭力的行之有效的方法。

一、相對成本和戰略成本管理

相對成本，又稱為成本降低，是指為不斷降低成本而作出的努力。具體來說，相對成本控制不受成本限額限制，以成本最小化為目標，涉及企業的全部活動，從產品研究與開發、設計、營銷、售后服務等都要對成本進行控制。通過自身努力，持續不斷地降低產品的單位成本而不是總成本的增減。但前提是要以顧客為中心，要在無損于產品質量的條件下，達到收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約。

傳統的成本管理主要是通過減少各種服務項目或內容、降低原材料的采購價格、減少各項顯性支出等短期行為來達到節約開支、控制成本的目的。它實質上采用“增加價值”的方法，為降低成本而降低成本，并沒有把成本管理和競爭優勢結合起來。戰略成本管理主要是通過挖掘企業的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于戰略管理，為每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，自始至終取得成本優勢，從而形成企業的競爭優勢，提高核心競爭力，領先于對手。戰略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。

二、相對成本管理與企業競爭力的關系

企業發展水平可以用絕對成本來描述，而企業競爭力的評價則是相對成本的比較，可以用累計的相對成本來衡量，也可以運用相對成本來表述一個動態、可持續的企業發展趨勢。由于企業競爭力代表企業間相互競爭中的相對地位，同時也是企業創造財富、提高收入的能力的表現形式，因此，對成本驅動因素常常相互作用以決定一項活動的成本的研究，可以顯著改善一個企業相對成本地位，以達到企業成本戰略管理的最優化。

1、相對成本與管理控制有關

管理能力是企業競爭力的核心內容，管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。絕對成本和相對成本的概念都與管理控制有關，絕對成本的控制方式是作為絕對數額來實施成本控制的，不具備彈性。比如你生產一件某種布料的衣服，成本就是80元/件——這是絕對的；可是從相對成本的觀點來說就不同了。比如一個熟練工人加工一件衣服的加工費用是12元時，它的質量可以保證，并且可以實現正常銷售；可是你為了降低成本，用一個不太熟練的工人付他10元，最后質量有問題賣不出去只好打折了，這樣一來公司損失就更大了，也就是說相對成本還是太高了。因此，一些業內人士經常會說：“別看這些人的工資低，對我們來說勞動力的相對成本總是居高不下呀！”由此來看相對成本是和收益直接掛鉤的，屬于經營決策層需要考量的問題！而絕對成本是普通管理層可以直接掌控的！所以說，相對成本控制是成長在公司良好的土壤之中的。但是，目前相對成本戰略管理的作用，企業管理層認識上還有一定的誤區，不被管理者重視。因此，企業管理層應轉變觀念，為成本戰略控制，特別是相對成本控制的打造提供決策。

2、企業競爭力是一個相對概念

企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。當企業相對于競爭對手能更好地使用生產要素完成任務時，企業就擁有了一定的競爭力。如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力等。競爭力的形式多種多樣，對具體企業來說，可能某種競爭力很重要，但相對另一企業就不那么重要。而面對激烈的市場競爭，對于大多數企業來說，往往只注重絕對成本控制，對相對成本戰略控制的重要性卻視而不見。絕對成本控制手段給企業帶來的成本降低空間一般不大，相對于其他企業來說也比較容易仿效，形成惡性競爭，最終往往是以降低產品質量、弱化服務質量為代價反而削弱了企業的競爭能力。因此，對于一個企業來說如果不能持久地改善企業的相對成本單位，使企業具備的成本優勢的來源相對于競爭對手來說達到難以復制或模仿的效果，企業就不能獲得持久性的競爭優勢，不能獲得高于行業平均水平的收益。所以，企業要獲得成本優勢就必須開發出重視相對成本戰略管理。

三、相對成本在企業競爭力中的具體運用

成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。許多企業失于從戰略的角度充分理解它們的成本而不能利用改善其相對成本的機會。下面就以勞動力相對成本對企業競爭力的影響為例進行闡述。

1、勞動力相對成本的概念

勞動力成本是指各企業（單位）在一定時期內為雇傭一定數量的社會勞動力而支付的全部費用。通常，我們將職工工資習慣地稱之為勞動力成本，從嚴格意義上說，影響勞動力成本的還應包括除工資之外的社會保險、福利、職工住房、培訓機會和工作條件等因素。與廠房、設備等生產性要素一樣，勞動力成本是總成本的重要組成部分。

勞動力相對成本是一種更加綜合的成本衡量標準，它不僅考慮了勞動力成本（價格）的絕對值，而是以勞動者素質（勞動生產率）為考察重點，同時兼顧了勞動力價格、產業特點以及其他社會因素。根據聯合國貿易與發展會議發布的《2002貿易和發展報告》，中國的工資水平不到美國和日本的1／50，但中國勞動力的勞動生產率也很低。尤其是制造業，平均勞動生產率只有美國的1／25。如果考慮這一因素，將勞動力成本進行分解，創造同樣多的制造業增加值，美國的勞動力相對成本只有中國的1.3倍。可見，勞動力相對成本的核算方法更合理、更科學。

2、企業的競爭歸根結底是人才的競爭

“沒有一流的技工，就沒有一流的產品。”當今企業發展更多依靠人才推動。持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。目前，一個國家或區域的經濟發展，關鍵因素已不再是資金和土地，而更多地依賴于人力資源，依賴于對新技術的掌握和勞動者素質。企業之間的人才競爭，日益成為左右企業戰略實現的關鍵因素。比如，企業戰略制定及長期而穩定實施的基石就是人才。這是因為任何企業戰略的執行都是一個充滿變數、風險和挑戰的過程，只有高度敬業的員工團隊才能始終對企業前景抱有堅定的信心并愿意與企業共同進退、共同成長。

隨著全球經濟形勢的好轉，“用工荒”的消息大量見于報端，企業訂單的增加，對用工的需求也不斷增加，出于產業轉型升級的迫切需要，更加劇了企業對人才的競爭。據調查“深圳70%的崗位需要技能型勞動力，比去年上升了近5%。”、“發達國家，如美國80%的優秀人才集聚在企業，而我國只有30%左右的人才在企業。”而從全球范圍來看，41%的企業認為“在尋覓合適人才填補職位空缺方面存在困難”。比如在“長三角地區”就有企業開出10萬年薪卻聘不到一位符合要求的高級技師。遼寧沈陽一個老牌國有企業負責人也發出這樣的感慨：“有的活兒我們廠子想接，也有設備能干，就是沒人能干，我們缺的是‘人’啊！”因此，在經濟格局中，企業的經濟發展后勁及資源配置能力最終取決于其人才資源狀況。人才在生產要素中的主體地位決定著人才在企業運營中的重要作用。人才競爭戰略的選擇必須兼顧各種宏、微觀環境及內、外部因素。

3、針對當前的經濟形勢，企業管理層應轉變衡量勞動力成本的觀念

（1）產業的轉型升級，對人才的需要提出了新的要求

當前產業的轉型升級，即勞動密集型與資金密集型企業向技術密集型、知識密集型產業轉化中，使企業的人才需求由過去的主要集中在制造產業生產第一線的技術、技能型人才上迅速轉向對技術應用型人才的需求的多元化上。從發達國家的歷史經驗來看，隨著社會經濟發展，今后人才需求增長最快的部分是中高端制造業生產、管理第一線的技術人員，第三產業尤其是高端服務業的技術應用人才，以及可以將知識創新成果應用于工程、生產第一線，并能進行技術創新、工藝創新、生產組織形式創新的高層次應用型人才。

（2）企業管理層應樹立勞動力相對成本的觀念

人力資源的成本和其他生產要素的投入一樣，都要納入企業的綜合成本中去估量。勞動力相對成本較低的企業，意味著企業有更好的贏利空間，可以在同行業競爭中贏得更多的商機。例如，外資企業向中國進行產業轉移時，不選擇土地出讓價格非常低的欠發達地區，反而選擇地價普遍高于欠發達地區的沿海開放企業，一個重要原因是這些企業不僅具有良好的投資軟環境，更有較低的綜合商務成本包括運輸成本、相對勞動力成本等。因為，從勞動力成本的絕對值上來看，欠發達地區要遠遠低于沿海開放企業，但是沿海開放企業的勞動力素質則普遍高于欠發達地區，其需要的培訓成本和后期的管理成本都比較低，并且，由于其較高的勞動生產率，創造相同的產值，需要支付的勞動力成本低于欠發達地區，而且產品的附加值更高。這樣一來，沿海開放企業的勞動力成本，即勞動力相對成本反而低于欠發達地區。

因此，企業在考慮勞動力成本時，不能只比較絕對值，還要綜合比較相對成本。對于一些技術含量低、生產操作工藝簡單的企業，可以招聘勞動技能差一些的勞動力就業。對于技術含量高，特別是致力于打造世界品牌的企業來說，應當把握勞動力相對成本較低的原則，因時因地招聘高素質的人才。提高企業的人才優勢，充分發揮和保持勞動力相對成本的競爭力，吸引投資，打造高技術含量、高附加值的企業品牌，提高企業的市場競爭力。

四、結論

現代企業經營的目的是為了在激烈的競爭中立于不敗之地，而要達到這一目的，戰略成本管理已成為企業取得競爭優勢的有利武器。相對成本管理作為戰略管理的一個重要組成部分，是建立企業成本優勢和核心競爭力的行之有效的方法。這就要求企業的管理者轉變觀念，重視成本戰略管理，從戰略的角度充分理解它們的成本而不能利用改善其相對成本的機會。

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