基于企業戰略的全面預算管理

□文/孔令軍

基于企業戰略的全面預算管理

□文/孔令軍

一、全面預算管理與企業戰略的關系

一般來說，企業戰略是涉及企業長遠發展的、宏觀層面的方案設計，而企業預算一般只針對企業下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規劃。企業預算是企業戰略目標的實施載體，戰略目標具有宏觀性、方向性的特點，而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業戰略存在必然的聯系。

（一）預算直接支持企業戰略的實現。企業戰略是要通過其他各項措施來得以實施的，而資金上的支持是實現企業戰略的關鍵性要素。企業戰略決定預算目標，預算是對企業戰略重點與管理方針的基本描述。企業戰略雖然明確了未來的具體目標，但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。

（二）企業戰略指導預算的編制。企業戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異，所以不同類型的企業和同一企業不同發展階段的預算管理目標與重點是不一樣的，因此預算的編制必須適應和體現企業戰略的變化。不同的戰略對預算的要求不同，從這個意義上說，預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持。

（三）預算管理具有戰略性。企業戰略是企業長期經營的總括方針，應該體現在年度預算中，而預算作為一種行動的安排，使得日常的經營活動和企業的戰略部署得以溝通，形成具有良好循環的預算系統。企業戰略如果沒有預算作為支撐，它將不具備操作性；而沒有戰略做引導的企業預算將是沒有目標的預算，難以提升企業價值。以企業戰略為基礎的全面預算管理將推動企業提升核心競爭力，使企業在一個更高的水平上發展。從這個角度來看，預算管理也可看作是企業戰略的一個重要構成部分。

二、全面預算管理的預算起點

預算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現金流量為起點的模式等。隨著產權主體的明晰化，以及出資者對經營者約束的強化，出現了以利潤（或出資者權益）為起點的預算模式。現在又出現了以經濟增加值為核心的全面預算管理模式，等等。預算起點的不同會形成不同的企業預算管理模式。

（一）以銷售為起點的預算管理模式。以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎，根據銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產，保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優點主要有：實現以銷定產，符合市場發展的需求；能夠減少資金沉積，提高資金使用效率；不斷提高市場占有率，使企業快速成長。缺點主要有：可能會造成產品過度開發，忽略成本的降低，出現過度賒銷，可能增加企業壞賬損失，不利于提高企業利潤和企業長遠發展。

（二）以利潤為起點的預算管理模式。這里是指會計利潤，宗旨是實現企業價值最大化。這種模式下，預算編制的起點是利潤，這促使企業千方百計增加收入、降低成本，以保證目標利潤能順利實現。該模式優點主要有：有助于使企業管理方式由直接管理轉向間接管理；激發員工積極性，明確工作目標；有利于增強企業集團的綜合盈利能力。缺點主要有：可能使企業只顧預算年度利潤，而忽略企業的長遠發展；可能導致企業只顧追求高額利潤，增加企業的財務和經營風險；可能促使企業采取一系列手段虛降成本，利潤虛增。

（三）以成本為起點的預算管理模式。此種模式下，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本為主軸，預算考評以成本為主要指標。在明確企業當前實際情況的前提下，通過市場調查，形成一套系統完善的成本預算指標，進而將之分解到各級責任單位和個人，并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度，使責任單位和個人的權責利緊密相關。其優點主要有：促使企業采取各種方式降低成本，從而提高盈利能力；有利于企業采取低成本擴張戰略，擴大市場占有率。缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產品開發或產品質量。

（四）以現金流為起點的預算管理模式。此種模式下，企業主要以現金流量為主要依據進行預算管理。資金管理部門根據企業的財務狀況和各單位的現實需要，按照“量入為出”的原則進行統籌安排，設定現金流量預算數。其優點有：有利于增加現金流入，控制現金流出，能夠實現資金收支平衡。缺點有：預算資金投入較少，不利于企業高速發展；預算政策比較保守，可能會促使企業錯過發展的良機。

（五）以經濟增加值（EVA）為起點的預算管理模式。經濟增加值指企業利潤減去資本成本總額后的余額，是衡量經濟組織價值和財富創造的標準。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，反映一個企業在經濟意義上而不是會計意義上是否盈利。

三、全面預算管理的預算內容

一般企業全面預算的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。經營預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算，一般包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況具體編制。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。現金預算是按照現金流量表主要項目內容編制的反映企業預算期內一切現金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎，是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映企業期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

四、全面預算管理的預算方法

（一）彈性預算。彈性預算法又稱變動預算法、滑動預算法，是在變動成本法的基礎上，以未來不同業務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算擴大了預算的范圍，能更好地發揮預算的控制作用，同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執行情況進行評價與考核。

（二）零基預算。零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

（三）概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計影響某一預算指標的有關因素發生各種變化的概率，通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值而編制的預算。

五、全面預算管理的程序

企業編制全面預算，一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行：

（一）一下：董事會下達目標。董事會根據企業經營戰略和預算期經濟形勢的初步預測，一般于每年9月底前提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定全面預算編制政策，由預算管理委員會下達各預算執行單位。

（二）一上：預算執行部門編制上報。各預算執行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點及預測的執行條件，編制本部門預算方案，于10月底前上報企業財務管理部門。

（三）二下：審查平衡。企業財務管理部門對各預算執行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡建議。在審查過程中，預算管理委員會應進行充分協調，對發現的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執行部門修正。

（四）二上：審議批準。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上編制出企業財務預算方案，上報預算委員會討論。對于不符合企業發展戰略或財務預算目標的事項，企業財務預算管理委員會應責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會審議批準。

（五）三下：下達執行。企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執行單位執行。

六、總結

綜上所述，基于企業戰略的全面預算管理在預算管理的起點、預算內容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學、更有效。從國內外知名企業實踐經驗看，全面預算管理的推行能積極配合企業戰略的實施，有效推動企業經營和企業管理的改善。

（作者單位：中國大連國際經濟技術合作集團有限公司）