我國家族企業代際傳承困境及對策

□文/張學會

一、我國家族企業代際傳承的重要性

國家工商總局的統計顯示，截至2007年6月底，全國私營企業首次突破500萬戶，達到520.5萬戶，占企業總戶數的59.4%。我國私營經濟的持續快速健康發展，已經成為推動經濟增長、增加財政收入、促進就業、活躍城鄉市場、維護社會穩定的重要力量。

我國的私營企業，90%以上是家族企業。她們能否健康發展，除受外界環境的影響外，主要還取決于家族企業能否選擇一個優秀的接班人，順利完成代際傳承。我國的家族企業大多產生于1978年改革開放之后，第一代創業者如今大多都已年過半百，相當一部分已年屆退休之齡。可見，在未來5～10年，我國家族企業將步入權力交接高峰時期，面臨著代際傳承大考。

從家族企業的發展來看，當下一代無力接管企業，或者繼承人選未能確定時，傳承不力會對家族企業的經營帶來嚴峻的挑戰。一項對近20年來香港、臺灣地區、新加坡等200宗家族企業傳承案例的研究顯示，家族企業在繼承過程中都面臨巨大的財富損失，在繼承年度及此前5年、此后3年的累計股票超額收益率平均高達-60%。

而麥肯錫的研究數據表明，全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中大約30%的家族企業可以傳到第二代。如果按這個規律，70%的企業被淘汰，那么未來5～10年中國將有360多萬戶家族企業從人間蒸發，中國民族產業將蒙受巨大挫折。對接班危機的嚴重性，著名企業家、方太集團創始人、董事長茅理翔2009年9月在給浙江大學捐款創立“方太·浙江大學家族企業研究基金會”時表示，民企接班不利，比這場金融危機還要厲害。家族企業代際傳承問題關系到我國民族產業的興衰存亡，是一個應該引起足夠重視的大問題。

二、我國家族企業代際傳承的困境

據悉，我國很多家族企業的第二代要么拒絕接班，要么沒有能力接班，而職業經理人引進的成功率又很低，這使得我國家族企業面臨代際傳承困境。據調查資料顯示，由于找不到合格的接班人，95%以上的中國民營企業家無法擺脫“富不過三代”的宿命。

1、家族企業第二代拒絕接班。心理負擔重、壓力大是很多富少共同的心聲。接班后，他們把企業做好，別人會認為是應該的，因為有父輩的庇蔭，如果表現不如父輩或者把企業做垮了，別人就會說他們是敗家子。因此，很多家族企業富少寧可自己創業也不愿接班。2009年11月，《浙商》雜志用“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三個選項調查二代的接班意愿，結果從百家樣本企業回收的87份有效調查問卷的統計顯示，選擇“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三個選項的比例依次為14.9%、41.4%、42.7%。也就是說，從感情上看，不愿接班的二代，占到了56.3%的比例。2009年11月，一場主題為“富二代的快樂成長與家業傳承”的論壇在順德舉行后，記者采訪了解到，順德有九成以上“富一代”子女不愿或者不能順利接班，令生意場上風光無比的“富一代”倍感頭疼。

2、家族企業第二代無力接班。我國家族企業的第一代企業家所處的市場環境基本上屬于機會主義市場，個人決策速度是企業制勝的關鍵。而現在，中國的產業發展已達到一定程度，機會主義時代已經終結，新的市場競爭格局已經形成，現代企業制度基本確立，企業規模日益擴大，內部管理結構變得復雜，這些內外部環境的變化對第二代繼承人的企業家能力和素質都提出了更高的要求。然而，企業家是一種特殊人才，指望在第二代中迅速成長出高屋建瓴、運籌帷幄的企業家希望渺茫。雖說當代一些頂級家族企業的太子軍并非當年清王朝的八旗子弟，但他們中確實有一些人也在紈绔之列，躺在父輩財富的安樂窩里過著花天酒地的生活。盡管到目前為止，沒有任何一項有力的證據能夠證明企業失敗與企業家讓位于子有必然聯系，但統計數字仍然讓企業家們感到如履薄冰，中國家族企業的禪讓制度正在受到挑戰。

3、職業經理人引進成功率低。在我國，家族企業引進職業經理人的成功率很低。原因有二:第一個原因是，家族企業不信任外部人。根據拉菲阿密特的分析，我國大陸家族都不愿意聘請外人來管理公司，因為他們不太相信沒有血緣關系的人。其次，我國大陸多數家族企業都是第一代，因此，用來保護家族價值、文化、傳統、遺贈的措施尚不完備。另外，由于白手起家，第一代企業家往往很自負，總覺得自己是最能干的，因此根本就不把職業經理人看在眼里；第二個原因是，職業經理人也不愿意進入家族企業。因為沒有血緣關系，職業經理人不易融入家族企業中，尤其家族企業用人講究忠誠、信任，而非僅考慮績效，加上家族企業結構和文化的特殊性，使得職業經理人的才能不容易發揮，權益也不易受到公平合理的保障。

三、我國家族企業代際傳承對策

1、變血脈傳承為文化傳承。中國很多家族企業，總是片面地把企業傳承理解為血脈傳承。他們忽略了企業家是一種特制人才的事實。正如喬丹的兒子打不好籃球一樣，企業家的兒子也不一定適合干企業家，如果一定硬讓其“掌舵”，甚至會“富不過二代”。因此，家族企業傳承的最高境界在于文化的傳承。企業文化形成之后，一旦后代產生了具備企業家素質的人才，自然可以把企業交給他打理，就算沒有合適人選，只要企業文化和經營理念能傳承下去，不管誰做掌門人都一樣。比如，我們耳熟能詳的美國福特公司至今仍在國際汽車行業中發揮重要作用；而延續200多年、傳承14代人的杜邦公司已經成為一個龐大的家族企業帝國。其實其公司的股權在福特家族和杜邦家族中的比重已經很少了，公司的主要管理人也不一定是他們家族的人了，但我們仍然認為這些企業是他們家族的企業。這除了因為他們家族仍然持有這些企業的一定股權并且家族成員很多在企業工作，更重要的是這些企業繼承了其前輩創業時建立的企業文化、企業價值體系和企業精神。這個企業的精神和其家族的精神是合二為一的。

2、建立繼承人選擇與培養機制。家族企業繼承人的選擇與培養是一個系統工程，需要一個相對較長的時間，家族企業主不能等到臨近接班的時候才考慮繼承人的選擇與培養問題，而應盡早把繼承人的選擇和培養問題提上議事日程，對自己何時及如何物色繼承人，怎么培養繼承人并將其扶上領導的位置等一系列過程都應有個完整的計劃，這有利于實現權力的平穩過渡。家族企業主要從小就培養潛在繼承者的經營興趣，讓他們盡可能早的參與到企業經營管理中，讓他們在企業里感受創造財富的喜悅，了解整個企業的構架。另外，對繼承人的培養不僅要重視學歷教育，更要重視實際經驗。目前，民企老板很重視學歷教育，把子女送到國外留學，但他們卻忽視了實踐經驗。孩子一畢業，回到企業就成為部門的一把手，這樣的高起點，并不利于繼承人對整個企業的了解，脫離了企業生活，也脫離了與地方政府、銀行的交流。家族企業主應通過實踐和競爭使繼任者的身份明朗化，逐步得到家庭成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的肯定、依賴和支持，并在合適的時候逐步淡出。

3、逐步向現代企業制度轉變。家族企業的發展最終需要完成向現代企業制度的轉變。這就需要逐步稀釋家族資本，實施產權結構多元化，最終建立現代公司治理結構，引入職業經理人對企業進行管理，從而實現對家族企業的徹底改造。從全球第二大快銷品企業聯合利華集團的發展來看，作為傳統的家族企業，聯合利華經歷了“改良”，在發展過程中數次引入了外部投資人。同時，從1929年開始，家族成員和企業經營管理團隊得以分離。“我們看到家族內部在企業的參與度是越來越低的。一開始是家族所有的，然后家族管理，后來由外部管理，然后慢慢變成攔截性股權，然后只控股少數的股權，在董事會當中作為一個代表，最后連代表也不是了。”一直在研究聯合利華發展的休特表示。聯合利華的發展歷程對中國企業似乎是一個借鑒。

[1]富子梅，歐陽國焰.我國私營企業首破500萬戶國企實有68.2萬戶[N].人民日報，2007.

[2]范博宏，羅綺萍.家族企業價值為何在繼承中蒸發六成[J].新財富，2009.12.

[3]章卉.民企接班不利，比這場金融危機還要厲害[N].今日早報，2009.9.

[4]黃鐵苗.九成家族企業“富不過三代”[N].南方日報，2009.4.