水電施工企業人才流失問題探討

郭 敏

(中國水利水電第五工程局有限公司第一分局,四川 成都 610066)

隨著知識經濟的發展,國有企業對“人才”地位和作用的認識不斷深化。企業的經營管理人才已被賦予了越來越多的權利,科技人才等骨干也更加受到重視,但人員的流失率并未降低。多年來,在國有企業改革進程中,防止國有資產流失現象一直是治理的重點,而國有企業中人才流失給國有資產造成的損失卻沒有引起足夠的重視。

1 國有企業人才流失現狀

不久前,中國社會調查事務所(SSIC)對國內500家大、中型國有企業進行了調查,結果表明:各類科技人才的流出/引入的比例達到 71/100,尤其在外企、合資企業和有實力的私營企業較集中的城市,國有企業的人力資源流失現象更為嚴重,流出/引入的比例高達 89/100,流出人才年齡在 40歲以下的比例占到 80%,這些人才基本上都是企業的技術骨干、管理骨干或重點培養的人才,一般都具有較高的專業水平、良好的業務素質和豐富的實踐經驗,正是企業發展需要黃金時段的人才。由于各種管理人才、科技人才“跳槽”,使國有企業大量的人力資本的投入付之東流,甚至帶走了技術、客戶、商業秘密,造成了國有企業無形資產的大量流失,嚴重者可使企業處于生存危機邊緣。SSIC的調查顯示,國有企業人力資本流失的最主要原因是待遇過低問題,此因素占人才流失的 63.9%,其中也包括工作環境較為艱苦的水利水電行業。

對于水電企業的現狀,客觀地講,目前水電施工企業多數還是以勞動密集型為主,正在向管理技術密集型轉化的過程中。隨著建筑市場的快速發展,施工企業人力資源管理的問題和癥結也漸次揭示和顯現。

2 人才資本的流失對企業造成的嚴重影響

人力是一種資源,人才是一種貴重資源。人力資本的流失無疑是企業貴重資源的流失,特別是水電企業中流失的多為有學歷、有專業、有技術的管理、技術人才,這樣的流失對企業造成的影響是嚴重的,有時甚至是致命的。而且人才的流失容易使企業產生不穩定因素,嚴重影響企業培養人才的積極性,造成人才流失的連鎖反應,特別是當企業內部人員看到離職人員在外面的工作環境很好時,心中也會產生離職的想法。

2.1 迫使企業重置人才成本

人力資源作為一種特殊的資源,與自然界的其他資源相比具有時間性、消費性、創造性、主觀能動性。時間性是指從勞動力生產和再生產的周期來看,一個成熟的勞動者的培養少則 5、6年,多則 20年。重置人才需要成本,一方面是直接成本,主要包括招聘費用、培訓費用、實習費用等;另一方面,由于人才流失而造成生產停工或效率下降。如果水電施工企業一個技術部門的負責人流失,招聘有一個剛畢業的本科生,至少要 3～5年左右時間才能培養晉升為負責人,期間,直接花費和機會成本是一個不小的數字。

2.2 無形資產的嚴重流失

無形資產的流失比重置資本大得多。技術人員帶走的關鍵性技術有可能使生產完全中斷;經營人員帶走的信息有可能會削弱企業的行業競爭力;高層管理人員的辭職將造成企業信譽損失等。

2.3 給企業員工帶來心理上的沖擊

所謂人才,大多指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業的骨干和精神支柱,他們的離去或多或少給企業其他員工蒙上陰影,形成“多米諾骨牌效應”,阻礙凝聚力的形成,以致企業人心不穩,士氣低落,對其他在崗人員的情緒及工作態度會產生消極的影響,阻礙企業的經濟發展。

2.4 對企業形象的影響

無論是因領導不容人才,或是企業留不住人才,還是企業出了問題、經營不善,只要人才流動出去,對企業形象的不良影響比用錢做廣告還快,還大。

3 人才流失的原因分析

3.1 組織原因

(1)企業管理、效益、可持續發展狀況較差。

長期以來,企業對人才資源大都實行“戰術型”、“垂直型”管理,其工作模式是圍繞具體事務性工作轉,信息渠道不暢,管理關系不順;管理隊伍龐大,人浮于事,工作效率低,缺乏創新意識;對人力資源的開發、培訓缺少長遠的規劃和統籌等,從而使企業人力資源未步入良性循環,企業的核心競爭能力較差,整體效益下滑,從而出現人才該留的留不住,該流的流不動,而非正常流動(人才流失)現象嚴重。

(2)人才價值觀念、管理方式落后。

對“人力”與“人才”的價值觀念沒有到位的理解,管理中沒有把人視為企業的首要資源,忽略了“人”對企業的重要作用。只是把人看作管理的對象,而對人才的激勵程度和人才的開發、培養和發展的重要意義認識不足。

由于現在水電施工企業技術力量的充實多為各大專院校的畢業生,他們對社會的認識程度不夠,工作中遇到一點困難和挫折心里就會產生落差,情緒低落,導致工作熱情不高,而企業中個別管理者對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認為只要付給你錢,你就要好好干,常常忽略人力資源管理,沒有體現出對人才的尊重,而把員工視為“經濟人”,沒有做好積極方向的引導,員工的自尊心得不到滿足,久而久之,就會把員工變成“經濟人”,致使員工對工作不滿,能少干就少干,并時刻醞釀著離開。

(3)分配制度存在缺陷,員工收入低。

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里,首先,薪酬始終是一個極為重要的影響因素,因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位,關系到他的生活質量與活動空間,關系到他的一切;其次,待遇分配的內部公平性存在問題,付出與得到不成正比,未能體現收入差距與勞動差距之間的相對應關系;再者,薪酬是滿足淺層次物質需要的基本保障,沒有一定額度的薪酬,很難奢求更高層次的精神需要的滿足。按照亞當斯的公平理論,當重要員工認為與“參照者”公平指數不相等時,他會產生不公平和失落感,釀成干多干少一個樣的思想,其結果是降低努力程度,放棄對公司的信任,員工的業績得不到體現和獎勵,就會導致其離職。因此,薪資待遇問題始終是一個員工極為看中的問題。

薪資待遇偏低是企業人才流失的一個重要原因,已達到 63.9%的比例。據有關方面統計,中國 IT企業人才年平均流動率為 60%。也就是說,一年之中,每 10個人里就可能有 6個人更換其工作。這樣的流動比率肯定對企業的穩定發展和知識積累帶來非常不利的影響。有關部門對中央直屬 40家大型企業所做的調查顯示:企業高級管理人員的工資水平也較低。另據沿海比較發達的城市統計,“三資”企業員工平均收入是民營企業職工平均收入的 3～5倍,這就使不少素質高、能力強、追求高報酬的民營企業人才迅速向“三資”企業流動。

(4)領導者因素。

企業是否具有向心力、凝聚力與企業形象和企業文化密切相關,而企業形象和文化的建立在很大程度上依賴于企業領導者。縱觀世界優秀的企業,其主要領導人大多具有完美的人格,在事業、生活方式、人際關系、關心下屬等方面都是人中典范,而且面對日趨激烈的競爭,員工也希望領導者具備較強的預測能力和敢于冒險的膽略,這也充分證明了領導者的個人魅力是領導者形成核心凝聚力的首要保證。

(5)行業性質。

每個行業都有工作屬地的局限性,水利水電行業作為水電設施的開發者,工作地點的范圍局限更甚一籌,員工面對的工作環境往往都是偏僻的深山峽谷,甚至是人跡罕至的未開發地區。另外,工程項目的脫節會造成大批人員的無期限待崗。工作條件差、不穩定成為人員流失的主因。

3.2 外界因素影響

當今世界,通訊和信息交流越來越便利,有關同一行業的其他企業和其他行業的相同或不相同的職位的信息通過報紙、廣播、電子信箱和各種各樣的招聘廣告唾手可得。員工對和自己干同樣工作人的收入、工作條件、職業生涯機會的認識更容易了,因此,也就有了更多的比較,比較的結果就可能產生對現實的不滿,而不滿的結果就可能是離開所服務的企業。

3.3 員工自身原因

工作態度不正確,缺乏吃苦精神的員工往往眼光很高但碰到挫折和困難就會選擇逃避,不肯吃苦,在奉獻、鉆研、堅忍、合作、敬業和適應方面缺乏基本能力。早在 2006年,南京大學新聞傳播學院曾開展過“大學生最缺什么”的實踐調查主題教育活動,目的是為了幫助大學生了解社會各界對其的評價,清楚畢業后步入工作崗位所必須具備的基本素質,促使其更自我反思,自覺提高自身素質。調查組隨機發放問卷 300份,回收 299份,結果顯示:在大學生中缺乏吃苦精神、工作眼高手低、個人主義嚴重是通病。這正與當下許多年輕員工自身優越感強烈,好高騖遠心理嚴重,在還未將知識轉化為能力時,對工作就拈輕怕重,挑肥揀瘦,斤斤計較,甚至有指點江山之勢相符合。

來自于哈佛大學的一項研究發現,一個人的成功中 ,積極 、主動 、努力 、毅力 、樂觀 、信心 、愛心 、責任心這些積極的態度因素占 80%左右。無論你選擇何種領域的工作,成功的基礎都是你的態度,也可以這么說:態度決定結果。所以說,一個工作態度不正確的人,即使有能力也不會得到人們的尊重和接受。

4 防止企業人才流失的對策

4.1 真正樹立“以人為本”的理念,完善用人機制

古語說得好:“邦之興,得之人也”。管理是企業永恒的主題,而人是決定性的因素。我們要牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才是企業第一資本”的觀念,確立“人高于一切”的價值觀,大力實施“人才興企”戰略,把人才資源的有效開發利用納入企業的整體發展戰略之中。完善企業的用人機制,努力做到“制度留人”,建立科學的干部選拔、任用制度,重視運用干部管理和現代人力資源管理學的理論和方法,建立科學規范的選拔任用制度,形成富有生機與活力、有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制;其次,要建立科學靈活的用工制度,為企業人才提供廣闊的發展空間和鍛煉機會,吸引和留住人才。

4.2 加強企業文化建設,增強人才的主人翁意識

企業文化是企業員工在勞動和交往以及企業長期生產經營過程中形成的、獨特的企業價值觀,是企業的靈魂和精神支柱。企業員工如果擁有了共同的價值觀,就意味著員工的思想及行動有了統一的可能性。所以,企業必須要有自己的核心文化,把全體員工的思想統一起來,形成員工的歸屬感,使每個人都有所期待,并通過情感交流和心理溝通留住人才,在價值理念上愛護人才,工作上支持人才,生活上關心人才,人格上尊重人才,心理上滿足人才,善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起,讓他們充分感受到組織的溫暖,產生共同創造的群體意識,積極溝通人與人之間的思想、感情,融合理想、信念、作風、情操等,把各個層次的人都團結在組織的周圍,只有這樣,人才就不會輕易離去。總之,企業文化的目的就是使每個員工認識到自己的工作意義,認識到企業是以人為本的,認識到企業的明天會更好,認識到自己在該企業工作是一種榮譽。要努力增強企業內部的凝聚力,做到人與人關系的和諧,做到團結、緊張、嚴肅、活潑。重視員工的心理需求,為員工創造充足的休閑時間和休閑條件。

4.3 從體制著手,建立靈活的人才流通機制

一個真正有理想、有志向的人,其追求的絕非是簡單的經濟收入,而是能實現自身的社會價值。現在有這樣一種說法:外企的優勢在“高薪”,而國有企業的優勢在“空間”。這句話有一定的科學性和現實性。很多人才想到國營企業工作的一個主要原因是他們看中了國營企業獨特的“空間”優勢。而如今,特別是大企業,很容易形成僵化的官僚體制,人才提拔論資排輩現象嚴重,年輕而富于活力的專業人員多苦于沒有實現抱負和施展才華的空間,受不了這種束縛而另謀高就,這是導致專業技術人才外流的一個重要因素。對此,要盡量壓縮行政層級,實行扁平化管理模式,避免形式主義和官僚主義;其次,市場經濟快速發展的今天,人才流動已不可避免,而人力資本本身就具有流動性的特點,人才的價值越高,流動性就越高,一些國有企業雖然原本擁有大批優秀人才,但由于對人力資本流動性特點缺乏認識,從而造成人才的大量流失。為此,企業應盡量為員工的成長創造良好的流動條件,給專業人才活動的空間和舞臺。另外,企業更要注重人才的潛能開發,重點抓好識才、育才和用才三個環節。要善于發現人才的優點,用人所長,避其所短,特別是努力發現一個人身上的閃耀點是識才的關鍵。要樹立人才培養投入是最具經濟效益和社會效益的生產投入,是收益最大的投入觀念,要舍得投入,只有舍得投入,才有回報。要科學合理地使用人才,充分發揮其作用,引入競爭機制,消除論資排輩的現象。

4.4 引進激勵機制,建立公正有效的績效評價體系

市場經濟發展到現在,社會早已經摒棄了國有企業“資本雇傭人才”,只要付給你錢,你就要好好干的階段,已形成了“人力雇傭資本”模式。也就是說,你只要有能力,就不存在被炒的問題,而是有更多的自主選擇權;其次,人的本性是追求“人往高處走”的自我價值的實現。由于國有企業受過去長期實行“統包統分”用人制度的影響,要求人員具有“我是一塊磚,哪里需要哪里搬”、“我是一顆螺絲釘,哪里需要哪里擰”的價值觀,因而難以做到人盡其才,才盡其用,從而造成了企業人力資本的閑置和浪費。所以,企業要想留得住人才,必須遵循勞動價值規律,建立有效的人才激勵機制,如規劃性激勵、薪酬性激勵、福利性激勵、環境性激勵、提升性激勵等,獎優罰劣,實施以業績和能力為主導的選用人制度,能者上,庸者讓,劣者下,把真正有能力、有活力的人才選拔到領導崗位上來,對于消極怠工、工作平庸、不思進取的人應及時淘汰或進行調整。

薪酬是員工從企業獲得相對滿足的體現,也是其維持生活、提高生活質量的重要前提,每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言,他們最關注的是績效考評是否客觀公正,因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。如果人才認為對他們的評價結果不公正,就會陷入不安的情緒,深受挫折,進而抱怨甚至與主管領導發生沖突。企業應根據社會物質水平、失業率、生產力狀況、同行業薪酬平均水平等多種因素制定出具有競爭力的工資和福利條件,激發員工的工作熱情。而從企業的角度來講,不僅需要具有一定競爭力的薪酬吸引人才,更需要有一定保障性的薪酬留住人才,并重視薪酬與外界的差異。

4.5 從心理角度入手,重視員工的精神待遇

物質待遇主要指薪酬待遇,如薪水、福利、津貼、獎金等;精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。但精神待遇因其具備隱蔽性的特點,往往被企業管理者所忽略。隱蔽性特點首先表現在:精神待遇與物質待遇相比,精神待遇不像物質待遇那么容易測算和衡量,難以進行清晰的定義、討論和比較。所以,在談到待遇時,員工和管理者都傾向于注重物質待遇,精神待遇往往會被忽略。其次還表現在:員工在表達對精神待遇不滿的時候,常常會強調對物質待遇的不滿。比如,有的員工這樣抱怨:“我每天要受這么多氣,為什么才拿這一點兒工資?”或者說“我的工作這么枯燥和乏味,工資應該高一些吧?”。

根據赫茨伯格的雙因素理論,人的精神待遇具有兩種類型的精神需要,即激勵需要和環境需要。激勵需要包括:工作本身、社會承認、責任、成就、發展、進步;環境需要包括:公司政策與行政管理、工資、工作條件、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、安全、地位。環境需要是保證員工正常工作的精神需要,激勵需要是促使員工更好的工作的精神需要。員工會通過對物質待遇和精神待遇的評估來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性,員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達其對精神待遇的不滿。但有些管理者經常會在沒有弄清員工的抱怨之前,就盲目的提高員工的物質待遇。當然,提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿,但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理矛盾。所以說,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往,公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義,才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外,賦予員工管理和控制自己工作自由的權利,也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。

4.6 加強對企業員工的教育培訓,特別要注重對年輕員工的培養

培訓是對人的投資,是對知識的投資,是最有價值的投資,也是企業給予人才成長的最好途徑,最好的方法是留住人心,方式就是培養他們,讓他們與企業共同成長,共同進步。企業的領導者要像關心自己的前途那樣關心員工,時時更新他們的知識結構,形成在崗培訓、脫產培訓和自我教育三大模塊,建立管理人才培訓、專業技術人員培訓、生產技能培訓以及國際化教育培訓等一套完整的培訓體系,為企業留住人才,提高企業的核心競爭力。人力資源是高增值性資源,它能在使用過程中不斷實現自我補償和發展。只要他們在企業工作的時間愈長,企業得到的回報就愈大。

5 結 語

綜上所述,我們可以充分認識到“人”對于企業來說是制勝的第一要素,是每一個企業生存發展的必要條件,在人才爭奪戰日趨激烈的知識經濟時代,獲得、留住和用好人才已經成為企業經營戰略的第一項重要任務,做到“留人必先留心,留人必先知心”。真正實施“人本管理”戰略,實現企業及員工的雙贏。