路橋項目有效控制和有序進展的根本管理方法

劉巢榮

近年我國路橋建設有了長足發展,國內市場方興未艾,作者在高速公路及鐵路一線施工多年,在當前形勢下有必要總結經驗以期拋磚引玉。可控有效、進展有序是保證工程順利進行、實現各項預期目標的前提條件,如何才能實現項目的可控有效、進展有序,本文就此予以粗淺闡述。

1 慎選項目經理

項目經理是一個工程項目經營管理的責任者、動態管理的體現者、施工資源投入和優化的組織者、施工方案的最高決策者。權責高度集中,必然要求項目經理具備一定素質,才能駕馭項目,以免給國家、企業造成損失。因此,項目經理必須具備以下四個條件。

1.1 項目經理對項目認知的水平

項目一進場,作為項目經理首先要快速、認真的組織各部門深入、細致、全面、準確地了解諸如工程數量、設計圖紙、地質情況、現場施工環境、水文氣候環境、人文環境、重難點工程的節點、難點、建設單位、公司總部對重難點工程的節點安排意見、重難點工程的圖紙到位情況,項目經理必須直接、間接的掌握并圍繞以上工程信息,決定施工需要防范的風險和必須準備的相關資源,如何組織安排,何時到位施工等等,都要心中有數。

1.2 分析矛盾、解決矛盾的水平

只有分析清楚事物的主要、次要矛盾,才能去解決主要矛盾,將事物推向前進,施工也是遵循這個道理的,項目經理必須具有這個水平,找準切入點,解決主要矛盾,將工程推向前進,即:1)解決重點工程、難點工程、工期控制性工程。2)處理好“二八”關系:是指項目剛進場,項目經理80%的精力要用在抓好對外協調,20%的精力用在對內處理問題上。工程正式開工后,要把80%的精力用在抓施工組織和現場管理,20%的精力用在對外協調。工程進入收尾階段,要把80%的精力用來抓變更索賠和資金到位上,20%的精力用來處理收尾工程。

1.3 處理項目部與外界的關系

這是公共關系學科中的一種。項目部與外界之間的關系:項目部與參建方(業主、監理、設計)之間的關系、項目部與上級主管部門之間的關系、項目部與當地稅務、財政、保險、政府、執法等部門之間的關系。只有處理好、理順項目部與這些外界之間的關系才能使工程順利進行,因為沒有這些外界的支持、指導、協調、幫助,項目的施工勢必走到孤立無援的絕境之中。

1.4 識人、選人和用人之道

蘇軾說:“治事不若治人,治人不若治法,治法不若治時。”任何管理歸結起來就是四句話:摸透干部,用順骨干,健全制度,提高素質。管理核心是對人的管理。這就要求項目經理必須學習和堅持科學的識人觀、選人觀和用人觀,把握好人員配置的基本規律和特點,在性格上做到互補,在年齡結構上互補,在優勢上互補,對公司推薦的相關人員不清楚的地方,要通過各種方式和途徑予以咨詢。

2 項目管理結構要合理

近年來,高速公路一個工程標段投資就達三四億元,特別是伴隨鐵路建設新高潮的到來,一個標段投資達20億元左右,模式尤其重要。像現在普遍的總部、片區、項目部(管理部)這種管理模式暴露出來的最大問題是運轉效率不高,管理成本高。當然,并非指責總部管理太多,而是要具體情況具體分析,假定我們承接的鐵路工程任務一個標段就是幾十千米,就要考慮總部權力下放或總部直屬管理。總之,提倡扁平化管理,以提高管理效率和運行效率是必須堅持的原則。

3 高度重視施工準備

3.1 要專人緊密溝通設計院

專人負責緊密溝通設計院,就是要與設計院保持經常性的溝通,加強與他們的互動,增進對他們的了解,建立深厚的友情,在設計施工圖紙和提供圖紙上,做到優先為我設計和為我提供,滿足我們的施工需要。

3.2 要專人負責通電

及時通電滿足供應,對于施工的正常開展非常重要,如高速公路建設,往往都是幾家、十幾家施工單位迫切需要供電。一旦供電部門的電力無法滿足施工生產的需要,只有購買發電機發電,不但成本太高,而且難以滿足施工生產的需要。項目一進場,必須把電力供應當作頭等大事,項目主要負責人要親自負責解決這個問題。

3.3 修建便道勿計小利

簡單地講:1)要集中力量快修;2)要高標準修建。一拖半個月或一個月修不好,修好了的便道經常損壞、維修是應堅決杜絕的。

3.4 精心編制施工組織計劃

施工生產活動的全過程是非常復雜的物質財富再創造的過程,為了正確處理人與物、主體與輔助、工藝與設備、專業與協作、供應與消耗、生產與儲存、使用與維修以及它們在空間布置、時間排列之間的關系,必須根據擬建工程的規模、結構特點和建設單位的要求,在原始資料調查分析的基礎上,精心編制施工組織設計,才能切實指導該工程全部施工活動。在此值得指出的是必須加強計劃落實,項目部要經過科學計算、開會論證等確定平行施工、依次施工、分段流水施工方案,編制工程施工進度計劃網絡圖,確定影響進度的關鍵因素,找準關鍵線路,在總進度計劃的基礎上編制里程碑式進度計劃,即編制月、周進度計劃,甚至要細化到每一天。每天都要召開進度落實碰頭會,如進度滯后,要分析原因,采取補救措施。特別強調工程質量不能返工,質量返工也是進度滯后的主要原因之一。進度計劃關鍵在“落實”。

3.5 統籌配置資源

生產要素配置組織得當,充分合理利用,可以以一當十,高效運行;一旦配置不盡合理,運行效率會大打折扣,且還會使施工生產造成被動局面。如何做到合理配置,統籌兼顧:

1)盡量選擇機械化施工方式,減少人力施工,以提高施工效率,滿足工期需要。

2)盡量選擇一兩個內部施工隊,無數事實證明,關鍵時候還是內部隊伍力挽危瀾。無論公路鐵路都是施工進度求快,小項目要選擇大的內部隊伍,大項目要選擇專業化內部隊伍,這樣才能保證需要和應急處理突發性事情,攻克骨頭工程。

3)機械設備的配備原則。配備少量機械以應付各種零用,不能受制于市場。多數機械設備應當通過社會化予以解決,以減少公司或項目購買機械設備的壓力,把更多的資金集中起來用在刀刃上。

4 提升執行力

1)制度執行。公司、項目部都有完整的制度,但執行力差,收效甚微,其癥結是沒有真正執行制度。制度要順利執行,首先項目經理必須提高認識,制度即法律,項目經理必須身體力行,處處講制度、事事講制度,久而久之,制度就融入員工血液,自覺地將制度作為自己的行動指南,其實這就是企業文化的形成過程,也是重要組成部分,大家都能按制度工作就可以做到各司其職、各盡其能,改變混亂局面。

2)要改變員工的觀念,俗稱洗腦。在員工接受了新的觀念之后,還要教會、幫助員工改變原來的工作習慣,而這一點對很多員工來說相當痛苦,現實中往往很多新制度就毀于員工的操作習慣不能改變上。在轉變了員工的觀念之后,不僅要耐心教導,更要監督責任人養成習慣,方能保證制度的有效執行。

3)制度建設必須與企業文化相融合。本人認為企業文化就是在企業的成長過程中形成的一種性格與方法論,員工應該學習并作為自己的指導思想及行動指南,一旦形成企業文化,管理就會輕松自得。

4)建立培訓制度。

5)根本解決執行力的方法就是自新畢業的學生開始培養與公司的感情,并且定期進行各式各樣培訓,舉行新式拜師儀式,選公司的忠實員工充當師傅,只有有感情才可能忠于公司。還應該在內部選拔忠義年輕人去專門學校或由公司的專家進行為期半年或一年的培訓,按照大學教材講授,培養自己的人才。

5 結語

通過以上所述,本人認為正確選人、用人,做好做足施工準備,通過過程管理及培訓等來提升執行力,這三點是保證項目有效控制、有序進展的根本管理方法,其他任何問題都可迎刃而解。

[1]王 勇,張 斌.項目管理知識體系指南[M].第4版.北京:電子工業出版社,2009.

[2]姜興國,張 尚.工程合同風險管理理論與實務[M].北京:中國建筑工業出版社,2009.

[3]盧汝生.政府投資項目管理模式與總承包管理實踐[M].北京:中國建筑工業出版社,2009.