Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平衡偏見”

甚至在行為經濟學正式命名之前，它就徹底改變了Randy Komisar的職業生涯。他在打算獲得經濟學碩士學位時，開始逐漸了解這一當時的新興學科領域，結果，對這門令人沮喪的學科失去了信心。Komisar最終改變了專業方向，成為一名律師，后來又進入商界發展事業。他與別人共同創辦了Claris公司1，曾擔任LucasArts娛樂公司和Crystal Dynamics工作室的首席執行官，并擔任過許多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虛擬首席執行官”，從2005年以來，他一直是硅谷風險投資基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其職業生涯中，對如何創建有利于正確決策的管理團隊和文化氛圍形成了獨到見解。在麥肯錫的Olivier Sibony和Allen Webb最近對他的采訪中，Komisar對希望能在這個無法避免偏見的世界上做出正確決策的企業高管提供了實用的建議。

利用偏見

我的關注重點并不是試圖忽略偏見，而是要在有效的決策中承認、鼓勵和平衡偏見。當我開始自己的職業生涯時，就得出了這個結論。當時，我有機會與Bill Campbell一起工作，他作為一個領導人和教練，非常知名，尤其是在硅谷。Bill當時是Intuit公司的首席執行官（現在他是該公司董事長），他現在還是蘋果公司董事會成員和谷歌公司的顧問3。

當時，我注意到，Bill有這種令人吃驚的能力，能把一個由特別有才華的人組成的龐雜團隊團結在一起。他們有些人曾為成功的企業工作過，有些則沒有。有些人是高級經理，有些人則是個人貢獻者。每個人都把源于自己所在領域和自我經驗的偏見帶到會議桌上。在心理層面上，這些基于經驗的偏見與如今經濟學家所關注的行為偏見或許并沒有多大不同。

Bill在平衡會議中的偏見，并發現真正有效的決策上非常能干，更重要的是，他能找到達成共識——并不一定是全體一致，但是一種共識——的基礎。我把這件事與我一直聽說的——不管是真是假——關于肯尼迪總統如何管理他的內閣班子的事相提并論：他習慣于把他能找到的最聰明的人聚到一起，將一個棘手的難題扔到會議桌上，并看著他們對這一問題展開辯論。然后，他會在某個時候結束辯論，做出決策，并繼續前進。這與司法程序也很類似，辯護律師們齊聚法庭，呈交一個案子方方面面的證據，而法官聽取證據后做出判決。實際上，辯護律師的偏見對于一個公正的判決有好處，而并不是某種需要消除的東西。

列“資產負債表”的方法使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，以及可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而“封凍”自己的觀點。

列一張“資產負債表”

在一些需要做出重大、困難決策的企業中，我采用過一種方法，我把這種方法也引入了Kleiner Perkins公司，最近，我們一直使用該方法來幫助決定是否進行新的風險投資。首先，召集一組具有多樣性的人。如果你觀察一下我的合作伙伴，你就會看到一幫無拘無束、才華橫溢的人，他們具有非常不同的經驗、非常不同的專業技能，因而具有非常不同的主張。

該方法從這一點出發，利用一張簡單的“資產負債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正方兩方面的觀點：“告訴我，這個機會有哪些優點；有哪些缺點。現在還不要告訴我你的判斷，我不想知道。”他們開始這一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必“封凍”自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。毫不奇怪，這些聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。

我們不要求任何人亮出底牌，直到每個人都發了言，并將全部“資產負債表”公諸于眾。我注意到，當我看到大家填寫的“資產負債表”后，我自己的判斷往往會發生變化。我本來可能會說，“由于以下三個理由，我們不應該做這筆交易。”但在創建了“資產負債表”以后，我可能會看著它，并說，“你知道，基于這兩個理由，也許值得去做這筆交易。”

“資產負債表”流程減少了許多摩擦，當人們積極收集支持自己提案的論據，而對不支持自己提案的論據不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。它還向決策小組強調，每個與會者都很聰明，都見多識廣；這是一個困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。通過對大家的洞見（而不是他們的結論）集思廣益，討論就可以重點關注那些導致產生這些判斷的偏見和假設。另外一個好處是，人們開始注意到自己的偏見。有些人會站起來說，“你希望我說以下三件事，我會的。但是，我還必須告訴你其他四件事，這些事很可能不是你期望從我這里聽到的。” 最后，意見領袖的影響力會減小，因為他們不能過早公開自己的結論。

雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但我們能夠迅速采取行動。原因之一是，我們從來不試圖要求決策達到盡善盡美——具有100%的確定性。我們只是不能在需要的時間范圍內做到盡善盡美。總而言之，我們假設，需要對每一個決策進行測試、衡量和改進。如果反饋回來的測試結果是積極正面的，我們就繼續進行下去；如果測試結果是消極負面的，我們就迅速“修正方向”。

創建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業文化

John Mullins和我最近寫了一本新書《制定B計劃》（Getting to Plan B），其中提出了一種打造正確決策文化的方式4。非常簡單的前提是，A計劃經常會失敗，因此，我們需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設，以制定一個效果更好的B計劃。

該流程源于一種認知：A計劃可能是基于有缺陷的假設而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如果我們不同意這一決策，我們很可能對這些關鍵問題有一些不同的假設——我們需要決定哪些假設更正確，是你的假設，還是我的假設。你最終需要通過類比來梳理這些假設：有人會說，“Joe像這樣做事。”而其他人會說，“是的，但由于以下原因，Joe的情況有所不同。Sally像這樣做事，但是失敗了”。在這一過程中，你并沒有因為你的假設是正確的而得分，我也沒有因為我的假設是錯誤的而失分。我們雙方都得分，因為我們確定了假設、努力去求證，并認同事實論據以這樣或那樣的方式出現。

在規模較大的企業中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感覺，認為A計劃將會成功。它經過仔細分析。它經過審核。它很有活力。它在Excel電子表格上看起來很棒。它已經成為記錄在案，每個人都必須執行的計劃。而執行這種計劃時，通常并不會考慮在不斷發展的基礎上去測試其假設，從而允許進行方向修正。因此，如果該計劃是錯誤的（經常會如此），那么，它就是一次完敗。這項計劃已經持續了太長時間。已經花了太多的錢。已經有太多的人為它投入了自己的時間和精力。在這個過程中，許多人的事業可能會受到損害。為了創建正確的企業文化，你必須非常清楚，一個錯誤的答案并不是“失敗”，除非這個錯誤被忽視或無法糾正。

例如，Intuit公司發現，許多早期的研發項目時間拖得太長。在大多數企業中，都有一種想法，“我們只需在這些項目上再多投入一點時間和金錢就行了。”在我向Intuit公司解釋了B計劃流程以后的大約90天中，他們已經把一組項目分解成一些更小的假設，組合成一個儀表板流程來測試各種假設，并開始在決策過程中的每一個步驟進行“通過/通不過”決策。他們回來報告說，各個團隊正在否決他們自己早先的項目，因為他們現在有了可以指導自己的標準。而最重要的是，他們并沒有為此受到指責。Intuit公司的企業文化允許快速檢測和“失敗”，而那些證明要對修正方向負責的人，則會獲得新項目作為回報。

傾聽微弱的聲音

我認為，對不確定性和模糊性泰然處之是領導人的一種重要特質。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導致一種使最佳創意不再能上傳到最高決策層的企業文化。

現在，有一些企業文化似乎顯得相當有效，但我認為，這只是一些例外。Steve Jobs似乎能將蘋果公司運營得非常好，這在很大程度上是因為Steve Jobs是一個出類拔萃的人。但他并不是一個能容忍各種不同意見的人。坦率地說，在我遇到的企業領導人中，無論他們在新聞中顯得多么重要，無論他們的薪水有多高，但很少有人能對各種不同意見泰然處之。

我很欣賞一個領導人能基于會議上所提出論據的說服力而改變自己的立場。我很高興看到一個領導人承認，這項決策非常困難，可能需要重新對其進行測試。我很高興看到一個領導人對會議室后排發出的、具有不同觀點的微弱聲音做出回應——并因此改變討論的格局。

當我去LucasArts公司時，我還記得，有一天坐下來與銷售組織中低兩個層級的一位年輕女子談話。我說，“您認為我們可以在這里建立自己的銷售隊伍和分銷點嗎？很長時期以來，我們一直是通過分銷商進行銷售。結果是我們的利潤空間大大縮小。您對此是怎么想的？”她關上門，看著我說，“我知道，我的老板不會同意我的意見，而且我知道，營銷部門的同事們也不會同意我的意見，但我認為，我們能夠做到這一點。”因此，我們就這樣做了，在12個月中，公司的毛利潤大概增長了5倍——所有這一切都是基于從會議室后排發出的微弱聲音。你必須能夠聽到這種聲音。

注釋：

1 Claris公司就是現在的FileMaker公司。

2 WebTV公司就是現在的MSN TV公司。

3 如欲了解關于Bill Campbell的更多信息，請參閱Lenny Mendonca和Kevin D. Sneader撰寫的“創新教練：Intuit 公司董事長比爾·坎貝爾訪談錄”，《麥肯錫季刊》中文網，2007年2月。

4 《制定B計劃：向更好業務模式的突破》（Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model），Watertown，馬薩諸塞州：哈佛商業出版社，2009年。