施樂公司的Anne Mulcahy：“及時勝過完美”

當Anne Mulcahy于2001年成為施樂公司首席執行官時——當時該公司正在破產邊緣搖搖欲墜——她帶著信心和果斷投入工作，而到那時為止，這種信心和果斷已是她職業生涯的典型特征。但是，當她開始策劃施樂公司戲劇性的轉向時，發生了一些意想不到的事：Mulcahy開始聽到一些廣泛流傳的怨言，說她的領導風格過于殺伐決斷。正如她回憶的那樣，“我得到的反饋是，在我的直言快語和身體語言的共同作用下，要不了一會兒，人們就知道了我對每一件事的立場，并且對我亦步亦趨，而且，如果我不對此采取行動，它確實會成為一個問題”。因此，Mulcahy注意傾聽。 “我不再站起來發表意見，”她解釋說，“而且我努力不插話，盡量使人們表達自己的觀點。”

在如何確保高質量決策的問題上，這是Mulcahy在擔任首席執行官的9年時間里所學到的許多教益中的第一課，她還將不斷地學習。在麥肯錫的Rik Kirkland最近對她的一次采訪中，她為其他高層領導人總結出了5點建議。

培養內部批評家

我自己的管理風格在20年中可能都沒有太大改變，但我學會了對其進行彌補，彌補的方法就是打造一支能夠與我自己的某些弱點相抗衡的團隊。你需要內部批評家：那些知道你有什么影響并有勇氣向你反饋意見的人。我很早就學會了如何培育這些批評家，而且這確實、確實非常有用。可是，這需要對不同觀點的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養的技能。

我開始重視這樣說話，“好吧，John-Noel，你是怎么想的？我需要聽一聽。”這開始證明，即使我很快就表明了自己的立場，他們仍然可以與我較真，而我也仍然可以改變主意。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見——并且尊重這些意見的多樣性——的情況下做出的決策，往往執行難度更大，但這些決策的質量也更好。

強迫解決選人的難題

如果你與一群不合適的人坐在會議桌旁，任何流程都無法使你獲得正確的決策。你必須首先解決選人的問題。可能你最容易犯的錯誤之一，就是在用人問題上妥協退讓。閉上眼睛說“對著活人說話總比沒人聽你說話要強”，這樣做非常容易。應對這種偏見的方法是引入一種“強迫選擇”流程。我的意思是說，你需要有一種具有約束力的流程，對一組候選人和一個職位進行強制性討論。在施樂公司，我們開發了一個人力資源管理流程，每一個工作崗位需要有3個候選人競爭。

我們還建立了一種小組評估流程，它可以幫助我們避免我稱之為“懶人決策”的弊病，這是一種反對認真比較的偏見，這種偏見可能忽視我們團隊的有效性。你需要尋找那些能夠在勇氣與學識之間取得困難平衡的人——這些人在自己的信念上富有膽識，而且知道何時應該強硬，但是，他們也善于傾聽，并能從諫如流。這是一種除了其他技能以外最重要的領導力特質。

不過，你要做到這一點，就需要設定一個選擇范圍。一旦你這樣做，就必須確保你清楚自己的用人標準，知道什么樣的人是一流人才，而且，你需要使自己負起責任，以一種非常誠懇的方式，就這一問題展開對話。

強迫解決選擇研發項目的難題

決策規則之一應該是，永遠不要單獨評估研發項目。你始終應該在研發項目組合的背景中對它們進行決策。需要有一個“這個項目比那個項目更好嗎？”的對話——沒有人應該在無人競爭的情況下使自己的研發計劃勝出。任何一個創意孤立地看可能都很了不起。

這種投資組合選擇流程（就像用于人員決策的“強迫選擇”流程一樣）確實非常重要，因為它可以使你在同一背景中進行選擇。它還可以化解否決單個研發項目的一些困難。此外，它可以幫助你自己擔負將創意充分資源化的責任。如果你決定投資于一個增長機會，那是因為你已經花費了大量時間來確保它能獲得恰當的資源，你已經獲得了適當的組合技能去實施它，而且，在你已經對所有這些因素都深思熟慮之前，你不會說，“好的，去執行它。”

這個流程對我們施樂公司來說特別重要。十年來，我們一直保持對一項稱為“固體油墨”的技術進行投資，該技術今年剛剛上市。我們通過對該項目和其他幾個我們知道自己希望保護的戰略優先項目加以保護，實現了對該技術的長期投資。投資組合決策幫助我們推動這些優先級項目持續發展，即使做出該決策的人大部分已經不在自己原來的崗位上，看不到該項目帶來的回報了。

知道何時應該放棄

最重要的決策類型之一，是決定什么事情你不應該去做，什么業務必須退出，從而為戰略投資留出空間。這可能意味著停止執行一項計劃。這可能意味著外包一部分業務。這些通常是最難做出的決策，而且這些決策幾乎不會受到足夠的重視。做出不對一個新項目投資的決策并不痛苦，而做出退出過去的計劃或投資的決策則令人難過。這意味著要撤出人員、業務能力和專業技術。這是非常、非常困難的。

最困難的決策是針對這些歷史遺留項目——以前進行的各種投資——的決策，讓這些業務逐漸消亡要比做出一個艱難的退出決策更容易。這是我們做出了最大妥協之處——其代價是影響了我們的重點投資。施樂公司的一個重要例子是，它花費了太長時間才從對黑白成像技術的歷史遺留投資中抽身，而轉向對彩色成像技術和服務的未來戰略投資。

一種可以幫助這種決策流程的方法包括建立一個對歷史遺留業務沒有任何既定承諾的決策框架（類似于零基預算的基本原理）。它將在對未來投資的機會（就像所有其他投資機會一樣）的背景條件下來討論對歷史遺留業務的投資。但是，為了使這種決策流程發揮作用，你需要確保在兩種人之間保持一種平衡，一種是可能會支持和鼓吹對未來投資的人，另一種則是擁有歷史遺留業務，以及對其投入了大量時間和精力的人。

正確地平衡風險

果斷決策是為了及時行動。而及時行動勝過盡善盡美。最有害的決策是錯失了良機，未能及時做出的決策。如果你正在做一份自己曾經做出錯誤決策的分類表，你需要把所有未及時做出的決策都包括進去，因為你錯過了為利用機會而存在的時間窗口。

現在，每個人都不愿意承擔風險。遺憾的是，人們將風險定義為你要避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情。但是，承擔風險對于你的決策效力和企業增長至關重要，由于當前的經濟環境，大多數企業都采取了大步退縮。即使我們很清楚，我們需要收購某些技術，而不是由企業內部自己開發，但直到我在施樂公司擔任首席執行官5年以后，我們才真正重返收購市場。我們變得非常保守，非常不愿承擔風險，而且也過多地由數據推動收購。到我們做出決策，確定購買某項技術將會是一次成功的“本壘打”時，它要么已被別人買走，要么價格昂貴得使我們無法承受。

決策具有一定的時效性，因此，你確實需要對自己的決策流程設定嚴格的時限。我寧愿忍受做出少數錯誤決策的后果，也不愿意錯過做出許多正確決策的機會。有一些正確決策完全違背正確的流程，而只需要良好的直覺。因此，當你試圖清除決策中的偏見時，你確實需要慎之又慎，不要把本能、勇氣和直覺也一起清除出去。