當前建企信息化困境與解決方案

◎ 上海魯班企業管理咨詢有限公司首席顧問 楊寶明

1.引言

雖然大部分特級建企信息化戰略還停留在如何通過特級資質考評的訴求上，還未意識到信息化是企業生存發展必備條件，但一批領先的建企已將建設信息化戰略作為提升核心競爭力的重要戰略之一，并開始大量投入。

隨著特級建企信息化建設第一輪暫告一段落，現已到了一個總結階段?？傮w來講，國內建企信息化還處于初級階段，前進之路還坎坷連連。建企信息化從戰略意識、投入、信息化人才隊伍、方法論和軟件商等方面來看困難和問題還相當多。許多建企決策層甚至未將信息化列入發展戰略重點之一，無疑這些建企競爭力將日漸衰弱。

本文僅針對已下定決心建設信息化，且已做大量投入的企業所遇到的問題進行討論并提出解決方案。

2.當前建企信息化的困境

已將信息化建設列入戰略任務且已做大量投入的建企，由于前期業內缺乏成功經驗以及特級建企信息化標準不完善等原因，導致國內建企信息化并未在一個正確的軌道上前進。當前已遇到突出的共性困境有以下三點：

1）核心業務管理難以深入

建企信息化建設當前還在外圍打轉，OA、財務、進度、質量、資金、設備、資料、視頻會議等管理系統普遍及成功應用，對提高企業運營效率起到了一定作用，但是顯然還未達到當初信息化建設的初衷，所建成的信息化系統對建企兩大核心業務（即項目的成本管控和風險管控）作用有限。

2）信息化為項目部創造的價值有限

現行信息化建設普遍思維是加強企業總部的管控，包括資金風險管控、成本管控、采購管控等，這與當前建企管理現狀相符，因項目數量增加，管理地域擴大，以包代管不得已成為項目管理普遍方式，風險與問題迭出，提高管控的能力成為信息化的主題。但是事實證明，建企信息化建設如果不能在“管控”和“支撐”這二個點上取得平衡，信息化就難以成功。而當前各大建企所上的ERP系統普遍缺乏為項目部業務發展起“支撐”作用，難以體現這方面的價值。

表1 總部、項目部在ERP實施項目中代價和利益很不平衡

3）項目部阻力很大，甚至難以為繼

由于特級建企第一輪信息化中，絕大部分企業為通過特級資質考評而非為提高管理水平而信息化，系統部署后，不惜以假數據應對了事。編假數據不是一件輕松的事情，給項目部造成巨大負擔。認真實施信息化的建企也難以避免此等尷尬，原因在于企業總部雖然提出了對項目部很高的要求，由于總部和項目部在實施信息化過程中巨大的代價和利益不平衡（見表1），推進過程遇到來自項目部的極大阻力。

在代價方面，系統運行過程中，總部由于可以自動收集到項目部數據，工作量減少，權力增加，總部獲得管理好處，沒有付出大的代價。而由于當前建企普遍沒有將工程基礎數據（量、價格、消耗量指數、造價）的信息化、自動化做好，更不要說智能化，工程基礎數據的處理大部分還在手工操作，總部要實現短周期多維度（時間、工序、區域）的多算對比，項目部預算工作量巨大，每天手工拆分大量數據，并填入ERP系統，項目部是非常不情愿的。同時這些數據的上傳，意味著項目部管理的主權大幅縮小。過去由于總部沒有能力管到基層，項目部很自然地獲取極大的項目管理決策權力，這是項目部團隊利益所在。

ERP系統部署和正確數據的進入，將大幅改變利益分配機制，這是一場大的利益重分配，項目部付出的代價明顯是巨大的。

當前的ERP系統由于增加了對項目部的信息對稱性，企業總部更容易將原項目部截流的利潤收上來，對基層各項目部的數據統計更加快速，工作效率提高，管控能力加強。而項目部從ERP系統獲取的創新價值，支撐價值，效率和利潤提升價值還很少，項目經理對項目部內的管控效率也并不明顯。

由于實施ERP，總部獲得的增值和利益較大，而項目部獲得好處很小，即信息化實施普遍無法為項目部創造新的價值。所以，項目部權力縮小，而工作量大增，對實施ERP必定有強烈的抵觸情緒。

綜上所述，項目部由于信息化實施后利益與代價的失衡引發的對信息化的抵觸是可想而知的。這就是我國建企信息化實施后階段改進的重要入口。

3.問題突出表現

建企信息化的問題，突出表現在工程項目基礎無法順暢進入ERP系統，數據遲報、早報、錯報和分解錯誤不對應，幾乎成為垃圾數據。ERP系統無法實現真正的風險管控與成本管控（由于ERP系統自身難以具備工程基礎數據信息化的模塊，所以ERP的工程基礎數據入口只能靠人工填報，數據量巨大）。

當前建企普遍越過工程基礎數據信息化、自動化與智能化這一重要的企業信息化階段，直接上ERP，即未打“基礎”先蓋“屋頂”，如何支撐下去？

建企信息化建設工序顛倒導致了現在不理想的現狀。

4.信息化解決之道：管控與支撐，總部與項目部的博弈平衡

必須承認，任何企業的信息化實施都是對當前企業各層級利益格局的重新調整。增強企業內部信息的透明度與對稱性以及流程再造都是進一步對項目部權力的上繳。信息就是權力。

過去由于沒有信息系統，數據在下面，基層項目部是信息優勢者，權力和利益留取就很大。信息系統部署導致權力和利益都將大幅上移，來自項目部的阻力是自然的。解決方案要找到阻力導流的出口，信息化系統必須也要能夠為項目部創造價值。實現總部與項目部在代價與利益方面的平衡，僅靠企業文化、制度和權力壓力是不夠的。

圖1 信息化改變戰爭模式

要達到平衡，建企信息化建設要雙向思維即從“管控”和“支撐”二個方向著手。既要能為企業總部實行資金風險、成本管控起到很好的作用，也能為項目部的工作效率提升、工作量減少和利潤提高起到強大的支撐作用，甚至后者的作用越來越重要。原因很簡單，項目是企業利潤的來源，若項目利潤高了，管控矛盾會大幅減小，否則，項目若虧損，再怎么管控意義都不大。建企總部的信息系統第一要務，要能為項目創造價值，為項目“打勝仗”（中標、履約、效益）提供強大的后臺支撐。否則，信息化系統很難推行下去。

這樣看來，項目部和總部的換位思考是相當重要的。

5.小前端，大后臺：信息時代的企業形態

“小前端，大后臺”才是建企信息化建設的未來之路。

阿里巴巴CTO在《商業價值》撰文指出：小前端要足夠靈活，后臺則要有足夠強的資源整合能力和服務提供能力，這就是未來商業變革的核心。

這一觀念體現的是信息化主要為了支持前端（前線項目部）打勝仗，而不僅僅是為了總部的管控。

蘇軍和美英聯軍的阿富汗戰爭給了我們一個重要啟示，信息技術如何改變戰爭模式。

蘇軍攻占阿富汗動用10萬以上的軍隊，戰爭持續10年難以取勝。而美英聯軍在阿富汗戰爭僅動用123人特種部隊，僅兩個月時間大獲全勝，推翻了塔利班政權。原因不在于其戰略戰術的高明，而是由于信息技術的巨大進步改變了戰爭的模式，戰爭效率有了革命性的提高。信息技術讓戰爭前端大幅變小，少量的人員裝備往前突擊，信息和數據迅速反饋到后臺，同時由衛星、雷達、紅外線感應及各探測設備數據組立體信息采集系統，源源不斷將前線數據輸往后方指揮中心，指揮中心的數據中心進行海量數據處理計算，以保障其數據準確完整。憑借及時的信息數據，指揮中心做出對前線的反饋，并快速調度整個供應鏈系統，如遠程攻擊力量，導彈可以隨之射向目標。指揮中心和大能量的攻擊力量可以遠離戰場，而攻擊速度、精確性和攻擊威力卻遠超從前。這就是信息技術和物聯網技術改變戰爭模式的結果。小前端大后臺成為一種更具優勢戰術模式。

同樣，信息技術和物聯網也正在改變企業運營模式和商業模式。小前端、大后臺已越來越成為具競爭優勢企業的運營基礎架構。沃爾瑪網點的實體店雖然還算龐大，但對比衛星數據傳輸網、強大物流數據中心、配送系統和銷售數據中心的采集、分析處理中心而言，實體店都只能算一個小小的前端。當前就算小型快遞公司，都有快件跟蹤處理中心，當快遞業務員將本單業務利用手持掃描設備進行數據錄入后，它馬上通過無線網絡進入數據中心，每個環節的信息將持續進入數據中心，客戶可以通過網絡全過程實時查到快件狀態?？爝f業務員的位置通過GPS定位，用以快速調度作出業務響應，大幅提升效率，降低了成本，提高客戶滿意度。總部獲取信息能力很強，調度能力就很強，讓后臺有足夠強的資源整合能力和服務提供能力，快速支持前端。過去由業務前端完成的任務，現今可以由總部統一集約化完成，這將是大行其道的企業“小前端大后臺”模式。

通過信息化建設和基礎數據的不斷積累，逐漸形成企業總部的大后臺，為項目實施提供強大的支撐，應成為今后建企信息化的重要定位。而ERP在這方面還仍存在局限。E R P脫胎于制造業，流水線的生產方式和建筑行業生產方式有巨大差異，以流程管理和管控為主導的信息化理念要有大的升級。

6.ERP現階段局限：僅知道“花了多少錢”

現階段建企ERP價值主要體現在幫助我們準確快速知道“花了多少錢”。

這樣的價值在核心業務管理方面可算不小，但還是相當有限的，即使在管控方面也不能達到好的效果。我們對ERP的投資價值遠未達預期。

管理核心問題有兩個：一是“該花多少錢”，這是事先的計劃和預算，使管理有了目標。第二是“花了多少錢”，這已是事后的結果，已成了事實，無法改變了。一個完整的管理系統，即需要這兩方面強大的能力，才能達到較好的管理效果。（圖2展示了ERP實現客戶價值的四個過程。）

第一個階段即計劃。ERP的中文直譯即“企業資源計劃”，這說明計劃和預算在整個管理過程中重要性非常高。BOM（Bill Of Materials）表是管理計劃的核心基礎數據。在制造業中，由于標準化產品大批量制造，BOM表并不難獲得，計劃的難度遠比建筑業要小，制造業ERP成功率比建筑業高很多就是以上原因。

建筑業因產品的單一性，設計變更頻繁，單一產品數據海量等原因導致僅靠傳統手工處理數據獲取實時動態的“BOM”表是相當難的，即“該花多少錢”很難弄清。這種狀況導致當前建企ERP系統中的計劃（進度計劃、人材機計劃、資金計劃）往往因缺乏足夠的工程（項目）基礎數據支撐，而無法及時準確動態地實現。這是當前國內建企信息化最大的困難所在。沒有計劃或數據質量不高，管理即失去目標，過程管理將處于盲目之中，只能憑經驗，拍腦袋。

第二個階段即過程管理。過程管理讓運營流程的數據可追潮。資金的進出，物資的出入庫，這些運營流程中過程數據將被ERP系統詳細記錄下來，這些原始記錄作為過程數據可被追湖還原。當前ERP在這個階段，發揮了較好作用，這個價值即準確快速知道“花了多少錢”，這個價值對大型建企管理來講并不小。過去將數百個項目花掉的錢統計上來可能需要兩個月時間，現在一周之內即可有準確數據，也是很大的進步。

圖2 ERP實現客戶價值四個過程

第三個階段是決策。通過前兩個過程的“計劃數據”與實際發生的“過程數據”實現短周期多算對比，第一時間發現問題進行決策。若有充分的計劃數據和全過程數據，發現問題并不難。當前建企信息化的關鍵問題是由于缺乏了第一階段的計劃數據，或由于手工填入的數據錯誤、對應關系錯誤導致不能實現短周期的多算對比分析，所以難以在過程中發現問題。

第四個階段是行動。找出問題后即可采取措施，通過系統智能分析提出方案和人工干預及時將問題處理在萌芽階段，控制事態擴張，這一階段的價值實現依賴于第三階段的分析結果，如果第三階段得不到對比分析成果，這一階段價值仍然無法實現。

以上分析可知，ERP實現客戶價值四個過程中，如果第一個階段實現不好，則第三、四階段的作用都無法實現，這就是現階段ERP實施中普遍存在的問題，即ERP因缺乏掌握“該花多少錢”的能力致使整體價值損失大半。其原因在于建企工程基礎數據信息化、自動化工程未實施，先實施了ERP，而不是二者齊頭并進，最終致使ERP不能實現預期價值。

非但如此，由此引發的基層項目部對信息化的抵觸更是加大了信息化推進的成本，甚至引發企業內部對信息化的誤解：ERP很難成功，信息化價值不大，這種狀況對企業信息化后續發展是相當不利的。

7.如何實現工程基礎數據信息化、自動化和智能化

建筑業信息化特點是產品單一性，生產工藝流程不標準，團隊組織臨時性，原材料產品種類、價格數據和供應商數據海量，導致項目管理存在兩大難題：

一是工程的海量4D關聯數據的創建、計算、管理和共享十分困難。工程量數據由無數個構件、無數個平面和線段組成，加上3D實體計算，要想達到滿足精細化成本分析的數據拆分和匯總分析，手工操作是根本不可能的，即使開工前做了預算，也無法利用紙質預算書提供過程中短周期三算對比所需要的數據分析。

二是協同困難，造成很多錯誤和延遲。即使是完成一個小型工程也需要相當多的工程條線配合，也會牽涉到相當多分包商和供應商協作，而參與各方協同現階段僅靠紙介質互相抄送，效率低，易造成不同步，以及施工差錯。

工程基礎數據信息化目的就要解決這兩大問題。解決這兩大問題需要一套工程基礎數據整體解決方案，即BIM的全過程應用、企業級實物量統計解決方案、價格信息解決方案、消耗量指標解決方案和造價全過程分析解決方案。

8.BIM——建筑業生產力革命性技術

BIM（Building Information Modeling）技術是指在開工甚至在招投標以前，建立具有4D關聯數據庫的工程信息模型。這樣在建造全過程即可以隨時準確快速調用關聯數據進行條件統計分析，同時通過BIM進行協同作業，實現工程變更的準確同步，并高效快速溝通。

非常重要的是，我們絕不能將BIM與三維效果圖等同或混淆，BIM（見圖3）不僅是個3D實體，它更是一個4D關聯數據庫，每個構件可以包含著大量數據，可以不斷地對其中的數據進行創建、變更、維護，因此與我們平時看到的3D渲染效果圖概念是完全不同的。

有了這樣一個4 D關聯數據庫BIM，ERP需要的任何時間段、任何條件的數據都可以輕易快速調取出來，這一點對ERP價值的提升是革命性的?？梢赃@樣說，沒有BIM的支撐，建企ERP永遠不能成大器，這是建筑產品生產這一本質決定的，是一種產業規律，我們只能發現規律，不能改變規律。 ERP廠商若不重視BIM對ERP的重要作用，就難以改變ERP的困難局面。

圖3 BIM的真實意義是4D關聯數據庫

這種情形其實已在ERP制造業中有經驗可循。在ERP實施多年后，發現ERP并不能完全適用所有類型的制造業企業，特別是對多產品、小批量且產品復雜度高的制造企業（如飛機制造廠）而言傳統的ERP作用是有限的，后來制造業興起了PDM（Product Data Ma nage men t）和PL M（Pr odu ct Lifecycle Management），PDM、PLM與ERP的有機結合使制造業信息化又邁進了一大步，建筑業與小批量復雜制造業（如飛機制造業）情形類似，與PD M對應的產品數據管理平臺即BI M是相當重要的，PLM與BL M相對應：

可以斷言，沒有BIM、BLM的結合，當前建企ERP系統已難以向前跨越了。從對用戶負責任的角度講，與BIM的打通，ERP廠商工作迫在眉睫，部分ERP廠商已開始啟動相關工作。

筆者相信，大家很快會意識到建企信息化評價的標準，將首先評價一個建企的BIM技術普及程度和應用深度，而非其他應用。

9.核心基礎數據庫建設

BIM當然還未解決所有管理所需的全部工程基礎數據，我們可列出工程造價（成本）計算方式：

總造價=Σi【量×價格×消耗量指標】

從上式可知，要測算整個工程成本或造價，除實物量（通過BIM企業級實物量系統）以外，各子項價格數據、消耗量指標也相當重要，特別是價格數據市場變動十分快速，意味著成本是動態變化的，要準確精細分析工程成本，具有實時準確動態的價格數據庫（建材、設備、人工、機械、周轉材料）是十分必需的。我們將決定造價成本大小的各要素稱為核心基礎數據，一個工程的基礎數據范圍還是較寬泛的，而核心基礎數據就是實物量、價格、消耗量指標，能實時動態準確掌握這些數據，企業和項目管理水平就很高了。

全行業和各大企業如何建設高質量工程基礎數據庫（價格、消耗量指標），一直未有好的解決方案，直至魯班軟件介入該領域，提出幾套全新企業級解決方案，建企信息化建設才有了全新方向。

從上面還可看出，決定造價的核心基礎數據庫的關鍵價值是幫助建企在過程管理中能準確快速知道“該花多少錢”，做好事先計劃。今后建筑業信息化進程將見證：數據庫建設是建企非常重要的核心競爭力，及早起步建設事關重大。幾大核心基礎數據庫建設方法另文轉述。

10.建企信息化大架構

從以上分析和近年特級建企信息化實證研究來看，建企息化大架構已很明顯，應該是兩大塊，即ERP和企業級的工程基礎數據整體解決方案（如圖4所示）。項目級的管理系統必定處于非常尷尬的境地，上下不靠。

建企信息化建設就是要不斷將這兩大塊做強，并將數據打通，無縫連接，這樣將達到建企信息化和成本管控的最高境界，即實現短周期（如一個月）三個維度八算對比。（見表2）

8算中含二套數據：消耗量與價。這樣實現三個維度八算對比其實就需要拆分和組合3×8×2共48套數據，這些數據統一部分來自基礎數據系統，一部分來自ERP系統。

圖4 建企信息化大架構

達到這個境界需要一個相當長的過程，卻是我們努力的方向。達到這樣的水平，精細化管理就逐步靠近制造業?，F實與之差距還甚大，手工作業的建企很多項目過程中從來沒能做到單維度二算對比，更不用說三維度八算對比了。總價的對比未做到，量價同時能對比更無法企及。當然這個難度還在于這八算的成本（數據）歸集方法是由二套WBS主導的，造成了對應困難和比對分析不便，因此ERP系統具備二套WBS勾稽對應關系的操作模塊也是相當重要的。

表2 3個維度8算對比

值得注意的一種情況，在很多建企信息化實施ERP有較大教訓的同時，還有一小部分還在探索純項目管理系統的部署。理論和實證都已證明此舉行不通，會造成巨大資源浪費。純項目管理無太大發展空間，建企信息化建設不僅是為了項目級，同時也有統一企業戰略、打破數據孤島、形成企業整體管控、建設企業大后臺對項目部形成支撐的目標。當企業必須實現企業級管控的需求時，在項目部上信息系統面臨全部要替換的問題，原因一是ERP自身也備有強大的項目管理模塊，二是三層架構三家服務商協調與數據標準的統一過于復雜將難以施行。

11.魯班·工程基礎數據整體解決方案

迄今為止，魯班軟件第一家提出了企業級工程基礎數據整體解決方案，全部基于互聯網數據庫應用，通過提供企業級和云計算兩種方案幫助建企建立企業級四大基礎數據庫，即企業大后臺，項目部等各部門使用的造價分析軟件最終成為一個“小前端”，可通過互聯網快速調取實時準確組價所有要素，快速準確分析成本（見圖5）。

魯班軟件工程基礎數據整體解決方案自發布以來，受到了用戶和ERP廠商的極大關注，由于聚焦定位，與ERP成上下游互補關系，可以幫助ERP解決工程基礎數據不能進入的問題。雙方可以互相提升價值，用戶得到最大好處，達到三贏結果。

12.魯班大學BIM技術員特訓班突破人才瓶頸

工程基礎數據信息化，當前發展速度尚不如意，除建企意識未到位，另一個重要原因是BIM建模人才培養有較大難處。BIM技術是一門真功夫，有一定學習門檻，學習時間需要花費較多，大型建企中BIM技術員還相當之少。為解決這一問題，魯班大學事業部第一家提出BIM技術崗位體系和教學體系（見圖6）。第一期BIM技術特訓班即將畢業，成為建企的搶手人才，獲得很高薪水，魯班將通過示范擴大教學合作，加快BIM技術人才培養，幫助建企突破人才瓶頸。

圖5 新一代造價管理體系

圖6 魯班大學“BIM技術員特訓班”