魏思翰的重組戰車

文|本刊記者 羅影

魏思翰的重組戰車

文|本刊記者 羅影

在長達233年的公司史中，你可以發現數十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。

對于一名優秀的企業家來說，最重要的素質是什么？阿克蘇諾貝爾公司董事會主席魏思翰的答案是：勇氣。

比如，身為傳統IT硬件領域的巨頭，IBM敢于下決心轉型為一家軟件服務供應商。這種大膽決策的勇氣，讓郭士納成了魏思翰的偶像。

同樣作為一家全球500強企業的CEO，7年來，魏思翰也做過不少具勇氣的決定。比如在2007年，以魏思翰為首的阿克蘇諾貝爾董事會批準了一項總投資額達2.75億歐元的建設項目——在超過200年的公司歷史上，這是金額最大的一筆直接投資。2010年11月，這項位于中國寧波的多元化基地正式啟動。

不過，與三年前收購英國帝國化工集團（ICI）相比，在寧波建造多元化基地的決定所需的勇氣就顯得有些微不足道。那起總額高達80億英鎊的收購被業界人士評論為：“世界第一的涂料生產商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝國。”

收購ICI的過程一波三折。當時的競爭對手包括巴斯夫、陶氏化學等體量更大的巨頭，而阿克蘇諾貝爾在短短兩個月時間內三次提高報價，從72億英鎊到78億英鎊、再到80億英鎊，最終聯合德國漢高，以溢價22%的代價將ICI收入囊中。

回想當時，魏思翰的感覺是“刺激并興奮”。“整個收購過程非常復雜，就像一個人同時在下好幾盤棋。壓力確實很大，但同時也非常刺激，非常令人振奮。”在接受《英才》記者采訪時，魏思翰如此描述。

魏思翰是一個好奇心很強的人，小時候跟隨父親不停地轉學，不僅沒給他帶來煩惱，反而讓他喜歡上了不斷變化的過程。他說自己喜歡變化，喜歡嘗試新東西：“人生就像一個小孩站在蛋糕店里，環顧四周，所有的東西看起來都那么誘人，都想去嘗一嘗。”

在2002年加入阿克蘇諾貝爾之前，魏思翰在波士頓咨詢公司工作過很多年，其中有幾年又跑去荷蘭政府做經濟事務部大臣。當時荷蘭政府向魏思翰發出邀請，他只花了48小時考慮，就決定接受邀請。“我對經濟和政治都有興趣，在咨詢公司的工作經歷讓我學會了如何快速、有效地獲取大量信息，而在政府部門的工作經驗讓我有機會看到公共服務機構是如何運作的。”現在，除了阿克蘇諾貝爾公司董事會主席的身份外，魏思翰還是荷蘭大會堂管弦樂團的董事會成員。

專注效應

在魏思翰看來，如果不能成為一個行業的領導者，就應該及早退出。

喜歡嘗試，不懼怕改變——從某種意義上來說，魏思翰與他所代表的阿克蘇諾貝爾公司具有相同的氣質。

阿克蘇諾貝爾的歷史可以追溯到1777年，在長達233年的公司史中，你可以發現數十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。

2007年對阿克蘇諾貝爾來說是特別重要的一年。除了收購ICI之外，公司還在年初將旗下的歐加農生物醫藥部門以110億歐元的價格出售給了先靈葆雅。

在被出售前，歐加農在生物科技領域做得相當成功，旗下擁有全球第三大獸藥公司。但魏思翰認為，醫藥行業高風險高收益，需要一定的規模效應，而阿克蘇諾貝爾已經很難在醫藥領域成為行業領導者了。此外，“醫藥業務和涂料及特殊化學品業務之間沒有可以互動或協同的效應”，所以，不如把醫藥行業剝離，將精力集中在涂料和專業化學品領域。

在魏思翰看來，如果不能成為一個行業的領導者，就應該及早退出。目前，在阿克蘇諾貝爾，65%的收入來自其在全球排名行業第一的產品，15%-20%的收入來自排名第二或第三的產品。“如果始終不能領先或者看不到更好的發展機會，我們就會退出那些業務。”

事實上，從2003年當上阿克蘇諾貝爾CEO的第一天，魏思翰就表明了他傾向于將涂料業務作為公司核心業務的觀點。而時任先靈葆雅CEO的弗雷德·哈桑也是從那時開始便關注歐加農。2006年底，當得知阿克蘇諾貝爾會將歐加農通過IPO分離的想法，哈桑給魏思翰寫了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的價格購買歐加農，雙方很快達成協議。

專注的好處顯而易見。ICI旗下的多樂士油漆品牌是全球最賺錢的油漆品牌之一，在英國、美國、東歐和亞洲均占很大的市場份額，油漆和涂料占到其總收入的48%。對于阿克蘇諾貝爾來說，收購ICI有助于其打入印度、中國等新興市場。在成功收購后，魏思翰曾表示，此次收購“可能使我們建設在新興市場地位的工作大幅躍進十年。”

盡管有人質疑ICI的收購價格過高，但魏思翰相信，這是一次完美的收購：“不論從戰略、文化還是財務的角度來說，這次收購都是非常成功的。”

事實上，收購ICI后，阿克蘇諾貝爾在涂料行業老大的位置上的確坐得更穩了。此前，雖然在工業用漆方面做得很成功，但由于在民用漆市場上只有“來威”品牌，阿克蘇諾貝爾在新興市場的知名度落后于競爭對手。

而將ICI旗下的“多樂士”品牌收入囊中之后，阿克蘇諾貝爾成為當之無愧的全球最大裝飾涂料供應商，占據了15%的市場份額。僅僅在中國，你就可以在水立方、大褲衩（新央視大樓）、浦東國際機場、世博會上的若干個主題館上看到阿克蘇諾貝爾的身影。在中國東部地區，多樂士油漆的市場占有率已經達到了30%。

今年第二季度，阿克蘇諾貝爾又完成了對陶氏化學公司粉末涂料業務的收購。看來，在兼并重組之路上，魏思翰的目標越來越明確、越來越集中了。

并購原則

“對于被收購的企業，我的要求是必須能在三年內創造價值。”

2009年，阿克蘇諾貝爾的全球業務收入139億歐元，中國市場的收入為15億美元。而在5年前，這兩個數字分別是127億歐元、6.55億美元。可以看到，5年來，在全球收入沒有太大變化的情況下，阿克蘇諾貝爾在中國市場的收入增長顯得尤為突出。

這種現象與整個行業的發展趨勢相吻合。業內人士大多認為，在歐美成熟市場增長乏力的情況下，中國、印度、巴西等新興市場將成為涂料巨頭們最重要的戰場。2009年，亞太地區的涂料銷量占到全球的40%，且其增長速度達到了驚人的30%。

2004年9月，阿克蘇諾貝爾將其亞太區總部設在上海。4年后，一個世界級的研發中心又在上海松江落成。目前，阿克蘇諾貝爾將其全球研發資源的11%放在中國。魏思翰的目標是：到2015年，中國區的業務收入要比2009年翻一番，達到30億美元。

與很多行業一樣，中國涂料行業的集中度也很低，全國有幾千家廠商，排名前5的企業僅占25%的市場份額；而在成熟的歐美市場，前3家涂料企業的銷售額可能就占據了整個行業的6-8成。

在如此分散的中國市場上，阿克蘇諾貝爾在全球行之有效的戰略是否不再適用？對魏思翰來說，這并不是問題：“如果回顧一下歐美的發展歷程，你會發現，四五十年前，歐美市場也是同樣分散的。其實，市場結構總是和經濟發展階段緊密相關的，隨著中國政府越來越關注安全、健康、環保，隨著客戶需求的不斷提升，我相信這個行業未來也會不斷整合，最終只會剩下合理數目的廠商。”

而在那之前，阿克蘇諾貝爾要做的是盡可能占據各個層面的市場。兩個月前，阿克蘇諾貝爾剛剛收購了江蘇常州的福萊姆汽車涂料有限公司。阿克蘇諾貝爾原先的汽車修補漆品牌都集中在高端市場，而福萊姆則是中端市場上的領軍企業。

魏思翰表示，阿克蘇諾貝爾未來還會繼續在中國尋找其他的并購機會，至于并購原則，他總結了如下幾條：首先，雙方的道德準則要一致；其次，對方有新技術或者能夠幫助阿克蘇諾貝爾進入新的細分市場；第三，對方的員工和管理層愿意為阿克蘇諾貝爾服務；最后，從財務角度來看，價格要合適，并且能在未來給阿克蘇諾貝爾帶來附加值，“對于被收購的企業，我的要求是必須能在三年內創造價值。”