關鍵一戰

策劃 天下工作室

文 本刊記者 王雨佳/王瀛/修思禹

編輯 張軍

關鍵一戰

策劃 天下工作室

文 本刊記者 王雨佳/王瀛/修思禹

編輯 張軍

大小戰役，身經數十戰的企業家一定比比皆是。

成就今日的商業成績，一定非一朝一夕之功。

畢其功于一役的事情雖然很少，卻一定讓那些“老戰士”刻骨銘心，始終記得敵人的樣子、戰友的臉。

或者是刺刀見紅的肉搏、或者是迂回婉轉的周旋、或者是借力打力的智慧，或者是長時間的堅守陣地……

總會有那么一次，你不會為自己的關鍵選擇而遺憾；

總會有那么一次，你會為自己的關鍵選擇而驕傲。

關鍵點：持之以恒

戰役：廉價航空

王正華航空界“摳門”第一人

口述|春秋航空董事長 王正華

6年的時間能做什么？不同的企業家會詮釋不同的答案。春秋航空用了6年時間，贏得了全社會對“廉價航空”模式的認可。

春秋航空成立之初，也有很多人反對，包括我的朋友、當時的上海市人大主任龔學平。當時，他分管上海的旅游。2005年，當他發現我染指航空，曾很嚴肅地問我對航空是否有研究。經驗告訴他，航空業無論在中國還是在國外，都是一個虧多贏少的行業。當時的我只有苦笑。其實，作為民營資本，我也不想在充分競爭的行業里摸爬滾打，但是壟斷行業不準我們進，我們只能自尋出路。

當春秋國旅成為了全國旅游行業第一后，我開始研究旅行社未來的發展路線，最終，春秋采取進入旅游航空模式。

于是，我開始走訪全世界大型的航空公司。這輪拜訪并不像我開始想象的那么難。我只要告訴對方：我是中國內地最大的旅行社批發商、中國最大人流的組織機構，如果愿意了解中國的情況，可以和我見面。有這句話墊底，我如愿得到了很多世界知名航空公司的約見。

拜訪中，我發現了一個新規律：飛機跟著市場走，人才跟著飛機走。換句話說就是有了市場，其他的效益才能隨之而來。于是，從1997年開始，春秋旅行社啟動了包機業務。這么多年來，中國每家航空公司的飛機我們都包過，最多的時候一年要包8000個航班。這個數字的概念是：雖然沒有做航空公司，但每天全國至少有20個航班都是為春秋飛的。

那時，我每個季度都會給民航總局寫一份報告。民航總局的領導很奇怪，問我：“你一個旅行社，怎么送航空簡報這么頻繁？大航空公司一年才送一份。”就這樣，我的報告一送就是7年，民航總局的領導也從開始的不了解轉變為對春秋商業模式的認可。在2004年民資破冰民航業時，當時的民航總局局長楊元元在回答記者提問時，首先表態“會批準中國一家非常大的旅行社建立航空公司。”

雖然今年我已經63歲，但我時常回想起母親曾經告誡我的一句話“錢，一半是賺的，一半是攢的。”用這種老百姓樸素的思想作為經營的理念，我把春秋航空定位為廉價航空模式。

廉價航空模式在當時遭到了很多人的反對，因為很多人一直不相信中國存在低成本運輸。首先，航空運輸的環節包括航油、航材、機場配套等，剛性成本占了總成本的80%，都無可省略。而在柔性成本上，如機長、機務等人的工資，春秋給的還會比國有航空公司高。所以低價策略遭到了質疑。甚至有人說我們每年會把旅行社的營業利潤搬到航空公司上。

其實，低價帶來的并不僅僅是銷售額，更多的，低價是對航空資源合理配置的一種整合。

今年7月，春秋航空首飛日本，也是采取支線策略，先拿下日本一些縣級城市。日本雖然國家不大，但是卻有98個機場，民眾一直對當地政府所做的這種面子工程存有爭議。但是自從春秋航空進入，輿論對日本航空事業的抨擊突然顛倒了。其原因是，春秋航空的票價是4000日元起，僅相當于人民幣300多元，一下子，日本的普通百姓也坐得起國際航班了。逐漸，春秋航空被日本民眾視為平民航空，航空事業大受歡迎。現在，有很多日本地方政府找到我們，希望與春秋航空合作，把航空打造成一種親民愛民的手段。甚至有日本政客在競選的時候，承諾百姓一定要引進春秋航空。

終于，經過了這么多年的實踐，春秋航空的廉價航空模式和我這個航空界“摳門”第一人，得到了業界的認可。

（采訪|本刊記者 王瀛）

關鍵點：穩定軍心

戰役：賣NetScreen公司

鄧鋒兩年強弱關系完全顛倒

口述|北極光創投董事總經理 鄧鋒

我的第一次創業是在硅谷。

那一次，在短短的幾個月時間里，我和我的公司一起，經歷了一段驚險的歲月。從捧上云端到打下地獄，所有一切不由得不讓人感嘆，在高新技術產業崛起年代的硅谷和華爾街商界，其詭譎變化真是比任何一部好萊塢大片都更精彩。

成語中名詞意動用法的現象還有很多，比如“幕天席地”中的“幕”和“席”、“草木皆兵”中的“草”和“木”等，都是名詞的意動用法，都可以按照“認為賓語為謂語”的格式進行解釋。

1997年11月，我和一群伙伴創立了NetScreen公司。22個月后，有一家公司表示要收購我們，出價4.5億美元。當時大家都覺得很不錯：公司成立不到兩年，員工不過100人，能賣到這個價格，已經是很大的成功了。但是，就在簽協議的當天，對方突然變卦，轉而購買了我們的競爭對手。事后，員工們都很沮喪。

沒想到，到了2000年2月，又來了一個買家，出價9億美元。對方是納斯達克上市的Efficient Network公司，在硅谷和華爾街頗有聲望，當時的市值達90億美元。這一次，我們管理團隊都很謹慎，沒有過早向員工透露，生怕出了問題，再次鬧的人心動蕩。3月底，收購的調查基本結束，Efficient Network公司也向華爾街報告了它的收購意向，并最終簽下了收購協議。消息傳出，員工們都沉浸在喜悅中，心想幸虧之前沒賣：短短幾個月，價格翻了一倍。

從簽訂協議到收購案完成，通常需要1個多月的時間。這期間，雙方的關系好比一對男女，領了結婚證，還沒有入洞房。

甜蜜的日子就在眼前，誰料想，麻煩再次降臨。隨著那一輪的互聯網泡沫破裂，納斯達克指數大跌。4月底，Efficient Network的市值蒸發了2/3，只剩下30億美元。而收購采用的是換股的方式，也就是說，此刻我們公司的賣價，也隨著被蒸發了2/3，只有3億美元了。

最要緊的是，那時，并非所有的納斯達克上市公司股票都大跌，與我們公司業務類型相仿的上市公司的股票，都沒有太大的跌幅。而Efficient Network公司的主要業務是DSL寬帶業務，唯獨這個板塊的股票跌得很厲害。對此，員工們認為前后兩次并購案都這么失敗，是因為管理團隊無能——選擇了這么一個糟糕的收購方。這下，公司真的炸了窩。

我們當時面臨的最大挑戰正是軍心渙散。很多員工無故曠工，來上班的人也是懶懶散散混日子，聚在辦公室里聊天算是好的，很多人甚至去別的公司面試。整個公司好像馬上隨時會解散。

時不我待。管理層立刻開會決定，眼下，三件事情最重要：第一是穩住人心；第二是退出收購案；第三是保證公司正常運營。事實上，這么做是有風險的，萬一員工們走光了，案子也退出來了，我們就連3億美元也拿不到，那時真的就成了竹籃打水一場空。

作為公司副總裁，主管研發的我開始一個個找員工談話。首先，我沒有狡辯，而是誠實地承認管理團隊犯了錯誤，但是，市場莫測的變化是我們無法預料。而且，我們也在努力，力爭早日退出收購。公司眼下，只是希望員工對公司有信心。那段時間，我天天夜里失眠，不知道這樣做是否有效。

這場關鍵性的戰役，最終算是圓滿收場。痛定思痛，公司決定，鑒于之前兩次并購案中的教訓，今后公司不再隨便參與并購的事情，專心準備上市IPO。這一關鍵戰役之后的關鍵決定，為NetScreen日后的發展指明了道路。事實上，硅谷的科技公司有兩條路：被并購，自己上市。選擇前者，公司就主攻研發，一旦有了產品，就可以坐地起價。選擇后者，公司在有了產品之后，就要做市場、做品牌，做融資，做一套自己的企業文化。最終，我們在2001年底順利上市。

有意思的是，在互聯網泡沫破裂之后，Efficient Network公司就開始走下坡路了， 2001年，西門子以15億美元買下他們。一年以后，西門子找到我們，問我們要不要買這個公司，價格是2億美元。那時，我們的市值是20億美元。前后不過兩年，我們雙方的強弱關系完全顛倒了。

（采訪|本刊記者 王雨佳）

關鍵點：執著信念

戰役：奧凱停航

劉捷音放棄等于徹底失敗

口述|奧凱航空黨委書記 劉捷音

在國有三大航不斷并購格局漸成，形成鼎立態勢時，奧凱經歷了公司最艱難的一刻。這種局面不是飛行造成的，而是一個意想不到的原因——停航。

那是在2008年12月，我至今印象深刻。經歷了行業嚴冬，所有航空公司的日子都不好過，民營航空更是如此。當時均瑤集團布局航空業，已經是奧凱、鷹聯航和吉祥三家民營航空公司的股東，但實際只有吉祥航空一家公司的控制權。

奧凱當時和聯邦快遞合作，“次晨達”貨運網絡是公司利潤的主要來源，而吉祥采用的是客運商業模式，原本業務各具特色。但是，作為公司大股東，吉祥更希望大家業務模式統一。于是，公司管理層與大股東出現意見相左，引發了公司內部人事管理權的糾紛。

首先，均瑤集團王均金向民航總局華北局提出了停航申請，有兩條原因：一、作為第一安全責任人，王均金本人已經無法保證安全責任；二是奧凱干支共舉、客貨并營、經營業務重點不清，虧損累積增加。大股東要求自己的公司停航，民航華北局自然無話可說，終于向奧凱下達了史上第一個“停航令”——客運航班停飛一個月。與此同時，我也收到了王均金對我的調職通知。

停航決定下達的第二天，媒體就知道了，滿城風雨是注定的。注定的還有一點：第三天逼債的全都來了。

負面消息、討債，這些對于一家航空公司來說，并不是最要命的，最要命的其實正是事件的起因——停航。當時的情況很清楚，停航的根本原因是股東之間的糾紛，而并不是由于公司的技術、安全，甚至發展問題。管理團隊與另外四個股東也反對停航，因為航空公司最重要的是信譽，一旦停航，損失信譽的同時，訂單與合作都會嚴重流失。

為了公司的經營，公司管理層主動提出交出管理權。當時民航局也出面了，并成立了復航小組，但是由于停航帶給我們的負面效應，造成了大量的應付賬款變成了債務，本該以后支付的賬目或者是應定期結算的賬目，由于信譽受損，也要立即支付，一些大的航材公司，油料公司，機場，此刻都成了債主，壓的我們喘不過氣，甚至飛機加油都變成了現金結算。

這時候，我們才真正意識到停航對奧凱來說意味著怎樣的沖擊。事后總結，停航不僅直接導致2009年公司的8架波音737飛機最后只有3架在飛，還導致了合作伙伴聯邦快遞的離開，而且他們把項目和業務也帶走了。在租賃公司把飛機收回的情況下，偌大個航空公司連2009年的春節都支撐不過去。

不要看出事的時候轟轟烈烈，其實，慘淡的堅守才是最具決定意義的。此時，放棄的念頭就等于宣告奧凱的徹底失敗，沒有艱難的堅守，也不會有之后的“枯木逢春。”

窘況一直持續到大田集團的進入。2010年初，大田以2億元的價格買斷了王均金手中的奧凱股份，還一并收購了另外四個股東的剩余股權，成為了奧凱100%的控股股東。在管理團隊眼中，股東層面的問題算是得以解決，歷史遺留的弊病終于可以慢慢剔除。

由于停航，奧凱今年上半年基本是在還債。大田在追加投資6億元的同時，還幫奧凱預付租賃飛機的款項。到這時候，我們才可以說算是挺過了最關鍵的時刻。

（采訪|本刊記者 王瀛）

關鍵點：取舍之道

戰役：與Gartner公司終止合作

于揚 因為重大的戰略分歧

口述|易觀國際董事長兼CEO 于揚

從創業開始，我就堅信易觀國際終將成功。因為，在西方紅火過的行業，其紅火之勢一定會在中國上演。

但是，干了一年多，我始終沒有看到行業井噴的跡象。正當我為公司的生存前景堪憂的時候，全球知名IT研究與顧問咨詢公司Gartner的出現讓易觀國際看到了希望。

正是與Gartner公司的分分合合，造就了易觀國際今日的成就。

當時Gartner為了能服務好其全球客戶，決定在中國尋找一家戰略合作伙伴。如果能和Gartner合作，易觀國際至少可以解決生存問題。

但是Gartner對合作伙伴的要求非常嚴格。幾輪考察下來，最終只有包括易觀國際在內的三家公司進入了最終選拔。由Gartner當時的CEO Michael Fleisher親自來中國進行最后一輪的考察。

Michael Fleisher畢業于沃頓商學院。一見面，他就一直死盯著我的眼睛。當時的中國人大多認為，直視別人的眼睛講話是很不禮貌的。而遇到“突然襲擊”時，我卻沒有回避Michael的眼神，也一直盯著他的眼睛。也許這一舉動給Michael留下了非常深的印象。他不僅感覺我的內心沒有秘密，還誤以為我受過西方的教育，學會了西方式的直接、坦率。

至此，Gartner對易觀的管理風格、團隊水平、業務能力都比較認可，已經傾向于選擇與易觀合作。

但畢竟，對手的實力也不凡。這時候，上天給易觀帶來了好運。先是一家競爭對手的國資背景不合Gartner的意。Gartner希望，只在中國發展業務，不想參與政府公關。而另一家公司的創始人，因為稅務的問題被工商部門查處，作為上市公司，Gartner不愿趟這種渾水。

最后，易觀得以成為Gartner在中國的唯一戰略合作伙伴。即Gartner每年支付給易觀國際一定的費用，易觀國際則負責Gartner指定的關于中國的相關報告。終于，有關生存問題的關鍵一仗打完了。

但我們還沒來得及興奮，Gartner又提出了一個非常苛刻的條件——合作期間內，所有跟Gartner業務相關的信息，只能以Gartner的名義發布，絕不能出現易觀國際的名字。這也就意味著，我們將成為Gartner的附屬品。誰希望自己的孩子跟別人的姓？但猶豫再三，我們還是決定先解決生存問題。

正因為如此，2001-2005年，Gartner發布的所有關于中國市場的數據和研究都是由易觀提供的，而市場上卻極少能看到易觀的品牌。

實話實說，在那幾年的合作中，Gartner令易觀受益匪淺，主要是學到了Gartner的做事嚴謹。當然，Gartner從這次合作中得到了更多——在中國的知名度、為其全球客戶提供的專業信息，他們甚至可以向客戶保證，Gartner在中國有自己的團隊。

正因如此，從合作開始的第二年，Gartner就有意收購易觀，但我們一直沒有答應。價錢因素外，理念是最大的障礙。Gartner的管理層認為，雖然，中國的信息對他們的全球客戶很重要，但中國市場本身并不重要。而我們的想法恰恰相反，我們認為中國的市場對信息產品的需求巨大。因為這個重大的戰略分歧，2005年，易觀中止了跟Gartner的合作，開始全力打造自己的品牌。

如果說，與Gartner的合作，對易觀國際的發展具有顯著的關鍵作用，那么我認為，中止與Gartner的合作則是更為關鍵的一次選擇。因為，按照Gartner的既有思路，易觀國際此刻還會徘徊在IT領域的硬件、軟件等傳統領域。因為在那些領域，強手如林，易觀國際很難領行業之先。

正是看到了Gartner業務的局限性，并且為了避免同質化，易觀國際在終止合作后，做出一個重大決定——放棄輕車熟路的IT行業的傳統領域，把業務全部轉向陌生的互聯網行業，統而言之，只做“線上”業務。

我現在經常跟我的團隊講一個故事：要去羅馬尋找一座金山，前行的路上也會有金塊。如果撿了金塊，可能沒走到金山就被壓死了，或者順著金塊拐上了別的路。所以要達到目標，只有舍得小金塊，才能找到大金山。

做生意，要明白舍得之道，有舍才能有得。有時候，一定要放棄唾手可得的利益，才能避免今后的隨波逐流、默默無聞。

(采訪|本刊記者 張軍 修思禹)

按照Gartner的既有思路，易觀國際此刻只會徘徊在IT領域的硬件、軟件等傳統領域。因為在那些領域，強手如林，易觀國際很難領行業之先。