中國足跡

管理會計在中國實踐的腳步，一定程度就是一部中國企業財務創新“簡史”。

實踐出真知，馬克思的辯證唯物主義在管理會計上再一次得到驗證。正如本刊社長兼總編輯陸曉平在“第二屆管理會計國際論壇”所說，盡管管理會計在發展理論和途徑上存在爭議，但是并不妨礙管理會計呈現星星之火可以燎原之勢。

摸著石頭過河

人們普遍認為我國直到20世紀70年代末才開始引進西方管理會計。其實不然，新中國建國初期我們便有西方管理會計的“責任會計”，只是當時不被稱為“管理會計”。

上世紀60年代初期，大冶鋼廠推行的“五好”小指標競賽早已體現“平衡計分卡”的精髓。在成本管理過程中，強調“比、學、趕、幫、超”，“與同行業先進水平比”。其基本思想就是近年來美國很流行的“標桿制度”(Benchmarking)。此外，還有資金成本歸口分級管理、生產費用表、成本管理的群眾路線和廠內銀行等等，都具有鮮明特色。

上世紀80年代末，與經濟責任制配套。許多企業實行了責任會計、廠內銀行，由此，我國責任會計進入一個高潮期。也就在那個年代，富有創新精神的海爾開始砸冰箱，并開始在企業內部推廣管理會計。

不過，與我國經濟體制改革相適應，上世紀90年代以前的管理會計應用側重于企業內部，沒有明顯的市場特征。

進入上世紀90年代后，管理會計在我國企業的應用有所突破。被津津樂道的是邯鋼的模擬市場成本核算。通過“模擬市場，成本否決”。從制度和體系上將全體員工的思想轉到經營上來。

顛覆與創新

在管理會計的理論上，“窘困”現象一直存在。長期以來，我國會計學術界曾對中西方管理會計在我國的借鑒和應用意義展開廣泛而熱烈的討論，大量的論文散見于各種會計刊物，管理會計教材的內容和體系也日臻完善，同國外會計學界也廣泛地開展了有關管理會計論題的國際交流。于是，我國管理會計理論研究呈現出一派繁榮的景象，但是，只要我們稍加審視，就會發現在這繁榮景象的背后卻存在一些值得注意的問題。雖然對管理會計的討論很熱烈，但是，基本上屬于從概念到概念，在概念或定義上喋喋不休、空發議論，研究的出發點往往不是問題導向，而是空洞的概念，既解釋不了管理會計現象，更談不上解決實際問題了。

理論上的“窘困”并沒有阻止管理會計在中國實踐的腳步。中國首批“管理會計最佳實踐企業”評選獲得積極響應，可見一斑。活動不僅吸引了金融、制造等領域的國內知名企業，甚至還收到出版社、民辦高校等的應征資料。

參評企業中，除了全面預算管理、作業成本法、平衡計分卡、ERP等管理會計方法在企業不同程度的應用外，更體現管理會計方法在推動組織變革和塑造先進企業文化方面所取得的成果。

與此同時，一些管理會計應用的標桿企業開始出現。

海爾無疑是其中的“先進分子”，海爾管理會計創新，顯然開始顛覆了西方以前認為中國企業管理會計相對落后的傳統印象。

據海爾集團副總裁兼CFO譚麗霞介紹，海爾給每位城市銷售代表建立一個資源賬戶，明確保底提供什么資源，銷售量達到多少提供什么資源，而銷售代表則可以自行決策聘用多少促銷人員，通過信息系統，企業管理者和執行者都能真正發揮管理的作用。

海爾的成功探索與其總裁張瑞敏對管理會計的重視密不可分。在接受媒體采訪時，張瑞敏表示，改革開放30年的進程中，中國如同一個巨大的試驗場，以不可逆轉的姿態向商業社會轉軌，中國企業管理在探索中不斷前行。毋庸置疑，中國要趕超西方，中國企業要融入國際經濟，先進管理會計方法的應用是不可或缺的。

2009年6月12日，張瑞敏在沃頓全球校友論壇上做主題演講時表示：“管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來，每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的，管理會計就—定會充滿活力。”

華潤，貿易起家，以在各行業大打并購戰，縱橫捭闔，快速擴張而聞名。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

面對難題，財務出身的華潤前總經理寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6s管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰略協同性。

“華潤集團的6s圍繞著戰略管理，業務戰略形成了落實公司戰略的出發點，全面預算形成了戰略管理的切入點，業務審計是戰略管理的支撐點，經理考核成為落腳點”，專家如是點評。

遍地開花

不管在競爭性行業還是非競爭性行業，都留下了管理會計的足跡。

1997年，北汽福田汽車股份有限公司設立管理會計科，經過十年的磨礪，北汽福田汽車股份有限公司通過構建全面預算管理體系，加強了對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本；建立了部門之間和公司上下級之間溝通的橋梁和平臺，促進了預算目標的達成一致；實現了企業內部各項資源的深入挖掘和有效合理配置；實現統一領導與分權管理的有效協同，保證了企業多業務快速成長和穩健運行。

幾乎同時，煙臺萬華通過搭建統一的全面預算管理平臺，大大加強了資金管理和費用控制，實現對企業經營活動的信息支持與有效控制，有力保障了企業戰略目標的實現。

作為通訊行業的大佬，中國電信集團公司也開始進行財務轉型，據公司內控處副處長楊軍介紹，中國電信花了3年的時間，投資兩個億，采用中國電信的傳輸網絡，構建一個覆蓋全球包含財務、業務、辦公以及內部控制、風險管理、內部審計等在內的一套IT管理系統。

在競爭性領域，內生性需求依然存在。雖然只是一家成立不到十年的民營公司，安東石油技術集團有限公司開始加強管理會計的投入。據該公司執行副總裁兼CFO焦營介紹，他們公司管理會計應用雖然剛剛起步，但公司董事長非常重視。

“象牙塔”也不能免俗。常人印象中，非盈利組織還談什么管理會計?但西安歐亞學院基于ABC作業成本法的財務模型，還是讓人眼前一亮。

如何讓管理會計在中國企業進一步“落實”，接下來兩篇案例文章，更進一步給出了啟示。