KPI落地

袁國(guó)輝

KPI的選取

根據(jù)平衡記分卡選擇KPI

上世紀(jì)90年代羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓提出了“平衡計(jì)分卡”，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行了創(chuàng)新性的闡述：企業(yè)業(yè)績(jī)可通過(guò)客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)，而非局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。這一理念在本世紀(jì)初引人中國(guó)后，在一些大企業(yè)集團(tuán)得以踐行。

H是一家民營(yíng)IT企業(yè)，經(jīng)過(guò)20年發(fā)展，現(xiàn)已成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的重要品牌。H公司在對(duì)下屬子公司、地區(qū)部設(shè)計(jì)KPI(Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))時(shí)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的理念，追求平衡、綜合的評(píng)價(jià)。

根據(jù)“金三角”選擇財(cái)務(wù)KPI

平衡計(jì)分卡告訴我們：財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是子公司KPI的一部分。我們需戒備過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的心理。我們知道財(cái)務(wù)管理的目的是企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)健康體現(xiàn)為增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性三者(俗稱“財(cái)務(wù)金三角”)的平衡。

財(cái)務(wù)KPI的選取應(yīng)圍繞“財(cái)務(wù)金三角”，每個(gè)角度都應(yīng)選取切合子公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單—方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。表1是模擬的地區(qū)部財(cái)務(wù)KPI權(quán)重表，可闡述上述結(jié)論。

需說(shuō)明的是，H公司對(duì)地區(qū)部KPI的選取并非一成不變，根據(jù)董事會(huì)戰(zhàn)略意圖，總部每年會(huì)重新審視KPI并有所增剔。如2005年要求地區(qū)部由銷售機(jī)關(guān)向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，KPI增加了“凈利潤(rùn)”；2006年加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，KPI增加“DSO”(銷售變現(xiàn)天數(shù))；2008年為加強(qiáng)庫(kù)存管理，KPI增加了“ITO”(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)?！?br>