解惑資金運營

周麗紅

眾所周知，資金猶如企業的血液，滲透在企業運作的各個層面，如果血液不流通，那么肌體再強壯，肌肉再發達，也無法挽回整個肌體，也就是企業迅速坍塌的宿命。

膽大心細應對大環境與小氣候

《新理財》：導致企業資金運營出現危機的因素主要有什么?具體表現如何?

孫家琪：企業的資金運營出現危機，通常有外部和內部兩方面的影響因素。

外部原因又分大環境及小環境，主要是政治、經濟和企業所屬的行業等因素，而經濟層面的影響尤其明顯。大環境如經濟危機、國家領導人換屆，小氣候如企業所在地的經濟政策，企業的關聯方、客戶、供應商等。對于一般中小型企業來講，總統選舉、人大換屆可能不及所屬稅務所的相關規定變化及人事調整帶來的影響大。企業所在區域的政策規定往往是企業經營管理的風向標。

在行業因素方面，不同行業的CFO，面臨的問題以及考慮問題的出發點是不同的。以我個人經歷為例，我曾經在煙臺的一家船廠工作，當時一艘船的售價在兩千萬美元左右，最貴的上億美元。這種行業規模巨大，花大錢，賺大錢，對于企業的CFO而言，一收一放都是大手筆，因此，這類企業的CFO要“膽大”。而另一些行業，比如食品、飲料，還有我此前供職的成品油零售業，每升油的平均毛利為3毛錢人民幣，這類企業的CFO在做決策的時候就要“心細”。當然，很多時候，CFO做決策時“膽大”和“心細”須同時具備、兼而有之。

內部原因包括企業的產品、管理系統等。先說產品，要使資金運營順暢，產品的定位務必準確，既要有所發展，又不能好高騖遠。比如我此前做殼牌零售部財務總監時，定立的目標就是要把殼牌的加油站做到陜西省同行業內的第二。因為我們不可能做到第一。在陜西，幾乎每個縣城的中央大街上都有中石油的加油站，你若不切實際地想要做“陜西第一”，那無疑是癡人說夢。定位之外，開發軟性的技術優勢也很重要。比如加油站的競爭非常激烈，很難在原油成分上占大的技術優勢，但可以通過給客戶提供更多的增值服務來吸引目標客戶，即服務的優化。

至于管理系統，又包含著許多子因素，比如企業領導或管理層的重視、內控制度的完善、關鍵崗位核心員工的責任意識、財務數據的與時俱進、對非財務人員的財務培訓等。問題雖細，但這些問題一旦沒有處理好，就會給資金運營帶來很多阻力；處理好了就像給一個粗糙的鏈條上涂了潤滑劑，企業運轉會比較正常。

《新理財》：那么，如何平衡內外部的相關影響因素呢?

孫家琪：辯證唯物主義說，外因通過內因起作用，這是很有道理的。企業的資金運營，很多時候你把內部的各個環節打通理順，就可以避免很多問題的出現，或者即使出現一些問題也可以迎刃而解。作為企業的CFO，一定要善于從多方面發現問題，既要解決外部的不利因素影響，也要警惕內部的隱患。很多CFO可能關注外部因素多一些，應該記?。阂镣?，也要安內。

有備無患雞蛋放在多個籃子里

《新理財》：應該如何防止客戶和供應商牽制資金運營?

孫家琪：客戶與供應商是與企業聯系密切的關聯方，與他們打交道的時候，一定要遵循一個規則：多個籃子裝雞蛋，多條腿走路。

我舉一個國外企業的例子，當時世界500強企業中排名第一的國際連鎖大超市，它的策略很簡單：首先成為你的大客戶，當它給你公司帶來的業務量達到或超過你公司總業務的30％～40％的時候，它就直接找到你公司的負責人，跟你談判：要么你接受它的低毛利率的價格，比如加工一件襯衫只給你2毛錢利潤；要么，你不接受，它從你公司撤出所有業務。你接受還是不接受?接受，意味著從此你就只能在它的羽翼下以低毛利率求得生存；不接受，他們撤掉，那么當初你為這個大客戶增加的產能就全都廢了你就可能因此面臨巨大的生存壓力甚至是倒閉的危險。這就是強勢的客戶。企業的CFO應當有這樣的認識：任何一個客戶，就算再強再大，也不能讓其成為你惟一或幾乎惟一的客戶。惟一就完了，幾乎惟一那也相當危險。只有把自己的客戶群體擴大，多條腿走路才安全可靠，一條腿走路那肯定是在地上蹦，勢能越高，危險系數越大。供應商也一樣，不能讓其“一股獨大”。

《新理財》：對此，您對企業CFO有何具體建議?

孫家琪：作為企業的CFO，比如在供應商這個問題上，首先要規劃并建立自己的供應商體系，永遠要有備份，不能依靠單一供應商。理想的狀態是，從公司建立后開始與第一家供應商打交道的那一刻起，就開始籌建自己的供應商體系，并對這個體系進行持續的規律性的調控和更新。財務部門可通過財務分析，考察這些供應商在業內的聲譽、運營狀態、資金鏈狀況等等，對供應商進行等級評估。在進行這項評估工作時，CFO還要注意聽取業務部門的建議，因為他們是直接與供應商打交道的人。

一夫當關全局視野下的細處著手

《新理財》：CFO作為企業資金的守護者，在管理體系中如何起到關鍵作用?

孫家琪：由于管理層關注的是業務、業績，對具體的財務問題他只向CFO問詢就可以了，所以，CFO要對公司的領導層解釋財務數據。財務數據是企業經營管理的數字化體現，財務報表不是一個數字游戲，你只有能講出每個數字背后的故事，這張報表、這些數字的組合才真正有意義。因此，CFO和財務人員，在收到各部門數據的時候，不要急著點“句號”，改錯別字，而應是“問號先行”。這樣，你向管理層解釋數據時，就可以說出這個數字是怎么產生，對整個公司業務發展的意義，而不是簡單地說這個數字是從哪個部門來的。

《新理財》：除了解釋財務數據，在管理體系的建設中，CPO最容易遇到的困難是什么?

孫家琪：說“不”很難。各個部門都向你伸手，不可能一一滿足。企業就像人的身體，財務部門就是咽喉部門，你這里吞下去的東西就得讓身體的各個機能來參與消化，所以一定要慎重。企業的CFO或者其他財務人員，應該堅持原則，學會藝術地說“不”。很多時候你需要不厭其煩地將道理給他們說透，讓對方自己體會到這件事真的不能做，或者現在不能做。不能冷冰冰地說“不”就完了，如果因一次業務不支持而堵塞和業務部門的溝通渠道，那樣只會得不償失。

CFO是企業資金的守護者，要有一夫當關之勇。但并不是目光輕飄飄看著遠方就說明你視野寬廣有些時候，工作做在細處才更體現全局視野。

《新理財》：您認為CFO在管理系統的各個子因素中，比較容易忽略的是什么?

孫家琪：對非財務人員進行財務培訓，這一點可能很多CFO沒有充分重視。新員工入職時，心態比較謙虛開放，愿意接納新東西。這個時候給他們強化一定的財務概念，很容易讓他們記住。這樣也利于今后嚴謹、高效地開展工作。因此，財務部門應該把這項工作做在前面。