沒錯,大贏家就是你

周紅玉

誰是2009年中國互聯網的最大贏家?幾乎所有了解這個領域的人都會回答：曹國偉。是的，新浪的CEO兼總裁曹國偉。

曹國偉的成功對于中國的CFO們來說既是激勵也是樣本。十年前，他離開普華永道的審計師職位，來到新浪擔任財務副總裁，之后成為公司的CFO、COO直到CEO，現在則又成為了新浪的老板，這樣的職業生涯堪稱完美。

那么，怎樣才能像曹國偉一樣完成一個CFO的完美蛻變呢?

能力提高

現年52歲的周啟平先生，作為美國大河Tekhill中國區董事總經理，其職業生涯可謂炫目耀眼。他曾歷任General Mills及哈根達斯中國業務以及西安楊森制藥有限公司(強生集團之附屬公司)財務總監，并曾任納貝斯克中國財務總監及供應鏈副總裁、美國SpeakmanPrice會計師事務所合伙人、摩托羅拉總部財務分析師。然而即便是像他這樣的人也曾為自己的職業生涯困惑過，“我第一次到中國來是1995年，當時覺得機會好多好多，總有獵頭給我打電話，每天有人約我，感覺非常好。現在慢慢人老了，開始沒人給我打電話了，也就是說遍地機會的‘昨天已經不復存在了。這樣的尷尬處境幾乎是每個職場中的人都會遇到的，人到了一定的年齡和職位時，職業生涯遭遇瓶頸，下面的路該怎么走?

面對這樣的問題，北京市政路橋總公司的總會計師苗潤生有著自己的看法，在來到市政路橋總公司之前，苗潤生曾經是中央財經大學會計學院的副院長，離開原來的崗位后，他參加了北京市公招考試，并成功進入現在的公司擔任總會計師。他說：“外界的條件是一個方面，但另外一個方面還是通過自己的能力，如果大家的能力非常好，不管在游泳池里游還是在大海里游都可以非常好。”

苗潤生的觀點其實很簡單，就是只要有足夠的能力，那就可以讓自己的職業發展立于不敗之地。而作為資深CMA(美國注冊管理會計師)會員的陳雄，其個人經歷更是說明了不斷提高自身能力的重要性。他的職業經歷和學歷起點都是比較低的，最初只是中專畢業，后來才讀的大專、本科，他原本在一家公司擔任財務經理，日常工作主要是賬目、報表這些財務人員最基本的工作，不過他一直是個愛學習的人，當優財開始開設CMA考試的培訓課程后，他第一時間注冊了會員，并成為國內第一批獲得CMA認證的成員。陳雄說，獲取CMA對他的幫助非常大，他不僅得到了所服務集團的重視，還學到了一種新的思維模式。

突破自我限定

苗潤生強調，提高能力的前提是要有膽量或者見識，“其實在游泳池、河里、海里游泳原理都是一樣的，但真正游的時候方法是不一樣的。”如果你只盯著那些不一樣的地方，就永遠也不敢到河里、海里去游泳，而換一種思路，當你突破了原有的自我限定，結果會完全不同，你發現自己不但可以去河里游，還可以到海里去游。

很多人在自己的職業生涯中都會遇到如何轉型的困惑，易才集團CFO韓立的幾次成功轉型或許能帶給我們一些啟示。在韓立的職業生涯中有三次大的轉型：第一次是從一個學習法律的專業人士轉型進入了國際會計師事務所；第二次是從一家跨國公司轉型進入投資公司；第三次是從一家國際投資公司進入民營企業。應該說這三次轉型都非常大膽，甚至帶有—定的風險，但是也就在這一次次的轉型中，韓立不斷地突破自我。

韓立說之前在跨國公司時，職業路徑非常清晰，先在中國做，如果得到認可就會有機會去總部工作，在總部待上一年，再回到中國或亞洲某個國家的分公司做CFO，然后再做地區負責人，而在這樣的職業生涯規劃中，一些企業發展的核心要素，比如它的投資、融資你是碰不到的，你永遠也不會去考慮如何融資，怎么去發行債券、股票，而這些都是將來在你想建立自己事業時必須經歷的，面對這樣的職業瓶頸，韓立決定自己打破。他來到一家創業期的民營企業易才，在這里接觸到了很多之前沒有機會觸碰的事情。韓立說：“其實很多事并不難，你做了一兩次后就會了。”

騰創科技副總裁兼CFO鄒志英帶給我們另一種思路。她認為現在的CFO們不妨考慮一下是否可以向CRO(首席風險官)轉型，“大家知道CRO現在的年薪是多少?在香港平均是500萬～700萬，在中國大陸是700萬。”鄒志英說，由于金融危機的原因，CRO成了一個非常搶手的職業，而這次的金融危機除了制造麻煩也制造了很多機會。比如她自己，2009年初她還在一家世界500強公司工作，危機爆發后她接到了4個不同的工作機會，有到世界500強做CFO的，有做CEO的，還有做咨詢顧問的，多方比較后，鄒志英選擇加入了騰創科技，這是一家生產與銷售電腦周邊產品、消費電子產品的高科技企業，她在這里做CFO兼管HR。鄒志英說，在過去的6個月當中，她們的銷售從4000多萬增長到了2個多億。

職業生涯規劃

在騰創科技除了做CFO，鄒志英也要兼管公司的HR，在她的眼里一個合格的CFO要成為六種動物：第一種是看門狗，要忠誠；第二種是老虎，要有領導力；第三種是狼，當公司需要資源、需要融資時，要像狼一樣想方設法把資源拿到手；第四種是孔雀，不能光做不說，很多財務人都吃虧在這點上，做了半天卻說不出來；第五種是考拉，要學會做綠色和平的使者；第六種是貓頭鷹，當風險即將來臨的時候要提前警覺到。如果把這幾種動物都做得很好那一定能成功。

此外，優秀的CFO還要既做看守者又做策略家。

在鄒志英看來，一個優秀的公司財務必須要成為戰略結盟者，因為財務不是孤立地在自己的屋子里算賬，一定要走出去，從后臺走到前臺，要知道怎么將財務的語言變成通用的語言，讓大家看到財務人員的價值。第二點是要成為戰略的合作伙伴。還有，財務分析一定要跟經營分析結合，有政策經營和SOP(標準作業程序)，做后勤管理時要談“三個P+三個S”理論，PA力資源、P流程、P利潤，當提出一個舉措的同時要告訴公司通過什么樣的方式可以降低采購成本；s策略、s戰略、s管理架構，讓你的戰略落地。

與CEO的合作

作為CFO，一個不可回避的問題就是怎么與CEO合作。周啟平說：“如果你還沒跟CEO有過矛盾，那就太幸福了，不過這幾乎是不可能的。”

關于CFO和CEO之間的關系處理，在業界有一個著名的故事。

2003年非典時，當時新東方的財務總監跟老板俞敏洪產生了矛盾，由于受非典的影響，俞敏洪要把收來的錢退回去，還要把大班分成小班，而作為公司的財務總監，從財務角度考慮，這樣做的風險實在太大，在這個問題上他們產生了矛盾。苦惱的財務總監找到苗潤生說起這件事，苗潤生幫他分析說：“你作為一個CFO的職責是什么?你的職責并不是去拍板，而是給俞敏洪提供可選擇的方案，你要告訴他如果你們把培訓推遲到非典以后，學員就會退費，這樣一來對你們的影響是怎樣的。如果把大班變成小班，那么你們的成本、現金流、利潤到底會怎樣。把幾種方案提供給俞敏洪，由他來定。作為CFO你的定位應該是拿出這些方案，至于最后到底采取哪個方案則是CEO的事情。”

這個故事其實很有代表性，要處理好CFO和CEO的關系，最重要的就是清楚自己的職業定位。除此之外溝通能力也很重要，作為CFO，實際上需要溝通的并非只有CEO，很多時候還要和董事會溝通，和經理層溝通，和下屬部門溝通。

西門子(中國)有限公司驅動技術集團副總裁兼CFO歐陽波很同意苗潤生的觀點，她做過很多公司的CFO，也跟很多不同的CEO合作過，在處理與CEO的關系時有很多經驗，“因為CFO都是Say‘No的人，但是同時要給出解決方案。第二點，CEO和CFO的關系很微妙，這取決于每個人的能力。這里面有三種關系，我都經歷過。我第一次做CFO的時候，我的CEO非常有能力。我從他那里學了很多東西。還有一種關系，兩個人相近，這時候兩個人合作是最舒服的。另外一種CFO已經遠遠超越了他作為CFO這種角色和能力的定位，這時候你要學會控制你的CEO，你要有很好的溝通技巧和說服能力，讓他接受你的意見，同時又讓他感覺不太丟面子，CFO又是一個隱形的CEO，這種感覺往往是最好的。”

同樣與很多不同CEO合作過的周啟平言簡意賅地概括了CFO與CEO的相處之道：“我們不要總去勸老板，人都喜歡自己的決定，你只要給他意見和啟發，最后的決定由他來做。當然很有可能有一天你自己就成了CEO。”