創新引領新跨越—管道公司加快推進轉變發展方式紀實

■文/孫兆光

創新引領新跨越—管道公司加快推進轉變發展方式紀實

■文/孫兆光

管道公司以創新引領發展，加快技術進步，夯實三基工作，做好人員轉移工作，實現了由傳統老企業向現代企業精彩轉身。

40年前，隨著大慶油田的開發，以“八三”管道工程為主要標志的一種新型運輸方式——管道應運而生。

40年后，從“八三”管道一路走來的管道公司歷經風雨，一路輝煌，以創新引領發展，實現了由傳統老企業向現代企業精彩轉身。

理清思路尋定位

管道公司點多線長，安全風險大、管理跨度達16個省、市、自治區，尤其是東部原油管網腐蝕老化嚴重，先天性焊縫缺陷大量存在；所轄管線分布地域廣，打孔盜油、第三方施工破壞以及自然災害頻發等重大高風險因素多……每時每刻、每個點，對各級管理者來說，都是考驗，他們如履薄冰、寢食難安。

老企業人員多、負擔重、有傳統思維慣性，一度成為轉變發展方式的羈絆。公司黨委書記姜昌亮認為，對有40年歷史的管道老企業來說，加快轉變經濟發展方式是一場深刻變革，是迫在眉睫的重大課題，需要認真學習和研究，需要積極探索，付諸實踐，總結經驗，提煉升華。今年以來，公司黨委下大力氣，通過黨委中心組專家授課，形成共識，轉變發展方式首要是思想觀念的轉變。

◎羊群在安然地吃草，由遠及近鋪設的澀寧蘭管道并沒有給它們帶來任何困擾。

管道公司黨委從抓觀念轉變入手，深入一線座談調研，掌握第一手材料，對各級領導干部注重提高理論素養，公司主要領導帶頭學，在員工中掀起了轉變發展方式大討論。針對公司發展方式比較粗放，整體上還未形成嚴密高效的管理模式和運行體系、員工隊伍結構不合理、人員素質難以適應和滿足未來業務發展的需要等問題，提出現實的解決方案。

經過大討論，思想觀念發生了深刻變革，也帶來了行為的轉變。從2008年，管道公司決策層提出了“1234”的工作思路：即：1——建設安全高效和諧的管道公司；2——由粗放管理向精細化管理轉變、由傳統管理向信息化管理轉變；3——確保安全、促進發展、維護穩定；4——加快技術進步、提升管理水平、提高人員素質、轉變干部作風。這一思路的核心是實現“兩個轉變”，具體措施是落實“四個關鍵”。

思路清，方向明。近年來，公司油氣儲運業務也得到了迅猛增長。

不拘一格拓技術

在轉變經濟增長方式中，技術進步一度成為公司發展的“瓶頸”。自2007年開始，管道公司主動與國際先進管道公司合作，引入外腦，開展技術咨詢和生產管理對標。針對安全生產標準問題，進行國內外對比研究和差異分析，加快了現有標準的修訂速度。公司善于引入現代管理理念，對管道、站場、庫區等關鍵點，全面推行管道完整性管理。目前已建立相對完善的管道完整性管理體系，開發了數據庫及管理平臺，形成了系列標準及核心技術。實現了所轄主要管道的風險與完整性管理的重點一一對應。今年在全公司范圍內實現完整性管理覆蓋率100%。

同時，管道公司對所轄的管道注重提高管道自動化控制水平，參照國際同類管道先進水平，重點對東北管網進行俄油進網適應性改造，完善連鎖保護系統，帶動站場關鍵設備技術升級改造。從2008年開始，對新投產管道逐條進行設計功能測試，力求使新管線達到設計功能要求，提高生產管理的可靠性。

近年來，公司組織技術人員對安全生產中的關鍵和瓶頸技術進行攻關。經過不懈努力，如今，已掌握了“三軸高清漏磁檢測螺旋焊縫缺陷信號識別方法”，徹底解決了東部管網干線焊縫缺陷檢測和評價技術難題。“EP系列減阻劑”、“天然氣減阻劑”、“納米材料復合降凝劑”研究均取得突破性進展。分布式光纖、PAPS聲波預警等“管道安全預警技術”在多條輸油管道成功應用。

夯實三基寫精細

為切實推進經濟發展方式轉變，自2008年以來，管道公司每年召開一次精細化管理研討會和“三基”建設工作會，不斷深化對管理精細化和規范化認識。2009年4月開始，公司與北京大學精細化管理研究中心合作，在大慶等基層單位開展試點，先后完成了《公司領導干部精細化工作方法研究》、《分公司精細化管理培訓規劃》、《輸油站精細化管理手冊》等精細化管理文本，各單位也普遍開展轉變發展方式的實踐。

管道公司在基層建設中，以創建標桿站隊為切入點，通過典型引路、比學趕幫，不斷推動“三基”工作持續深入開展。近年來，公司重點對兩級機關、基層業務流程優化整合，將規章制度全面納入體系進行受控管理。公司從2008年6月開始，全面開展ISRS7管理對標，啟動了DNV國際安全評級和完整性管理審核。通過將QHSE、內控體系及管道完整性管理有效融合，力求形成公司統一、規范、高效的管理體系。對上級下達的年度績效考核指標逐步前移，將生產經營、安全環保和綜合管理三大類指標，重新劃分為前置指標（過程指標）和終端指標（年度結果指標）兩大類，其中前置指標占60%的權重。將各類指標層層分解，層層簽訂績效合同。今年首次將公司副職納入指標分解和績效合同簽訂范圍。

管道公司按照“集約、統一、簡化”要求，全面梳理了業務流程與管理標準，基本做到自公司機關到基層站隊一貫到底，逐步實現同類介質管道，其流程、標準和作業文件三統一，精簡體系作業文件，做到清晰、具體、明確、易懂、好操作。

借助信息化手段是轉變經濟發展方式的捷徑。公司從規范管理行為入手，徹底打破過去“下面使勁報，上面砍一刀”的舊模式，對所有更新改造和大修項目，以標準規范規程或管道完整性管理檢測報告為決策依據。通過系統之間的數據交換與共享，實現地質災害調查和整治、管道內外檢測、管體缺陷修復、站場管道檢測和大修等項目年度投資計劃的生成。

針對公司所轄23個管道單位，公司制定了信息化實施規劃，建立了面向管道完整性應用的地理信息系統（PioaGIS）的數據恢復與推廣應用，建成了覆蓋全管道的車載衛星應急通信系統，與站場工業電視系統實現聯網，形成完備的遠程應急指揮系統，涵蓋五大模塊187個業務流程的ERP系統正式上線運行。

強筋健骨鑄鐵軍

管道公司在工作實踐中，結合學習實踐活動，大力倡導和培養“以身作則、處事公正、團結和諧、善于學習、務實精細、情趣健康”的作風，公司抓住去年“3·11”兩起事故不放，先后召開10余次專題反思會，領導班子成員帶頭在不同層次的會議上公開做檢查，開誠布公地談問題、找原因、提建議、抓整改，使得干部員工對安全工作有了新認識、新理解。

傳統老單位要想走得更遠、飛得更高，必須強筋壯骨，積蓄實力。公司一直以來，人員多，素質不一，人員隊伍中“既多又少”的矛盾成為困擾發展的難題。

管道公司經過分析，抓住管道業務大發展的有利機遇，審時度勢，把培訓作為大文章來做，成立了培訓中心，編制完成了培訓體系建設規劃，在德州、丹東和秦皇島3個公司級培訓基地，在不到3年時間，組織各類培訓班80余期，參訓人員達4000余人次，完成了300多名處級干部的安全輪訓。

老企業大都集中在東部老管道，如何做好轉移是公司決策層面臨的新課題。近年來，公司把每個員工在轉移前做好素質培訓，結合新線建設和運營，通過思想工作、組織措施和激勵約束機制，實現了人員從老線到新線的平穩有序轉移。2009年蘭鄭長管道投產運營，所需管理和操作人員800余人全部由老線調劑。幾年來，共從老線向新線轉移人員3000多人，其中有1200多人長期在西氣東輸、陜京管道、西部管道、中亞管道等部分管線承擔運行管理和現場操作任務。

總經理姚偉深有體會地說：“轉變經濟增長方式對于公司來說，只是剛剛起步，今后仍任重道遠。管道企業重中之重是要抓好安全環保，做到精細管理。公司作為成本中心和油品儲運企業，要控制好成本，結合新版體系文件，實行兩級管理，優化管控模式，建立起集約、統一、簡化的業務流程。”

本文圖片均由中國石油管道公司提供