建立產品首席專家制度加強宇航通用產品管理

◎馬楠 焦澤兵

為滿足科研院所日益繁重的宇航產品研制任務需求，保證宇航產品的質量和穩定性，有效縮短產品研制周期和降低產品成本，在借鑒產品“三化”（模塊化、組合化、通用化）經驗和國外宇航產品管理的基礎上，經認真分析、統一認識，一些院所決定實施以產品體系、產品保證體系、科研隊伍體系和可靠性工程為核心的“三個體系一個工程”建設方案。產品體系建設的重點就是改變宇航產品傳統的單件研制模式，實現典型通用單機產品的定型和批量化生產。為落實產品化工作的責任主體，大力加強科研隊伍體系建設，科研院所決定實施產品首席專家隊伍建設，明確設置產品首席專家崗位，發揮產品首席專家的帶動作用，促進產品型譜建設、產品定型和產品隊伍分離等產品化相關工作，逐步建立起面向產品的科研生產組織模式和專業化隊伍。

以某實體院為例，在2006～2009年先后聘任了4批共45名產品首席專家，目前在聘的有36名。4年來，該實體院產品首席專家隊伍的建設始終緊緊圍繞著既定工作目標和產品化工作重點。堅持在探索中逐步完善，通過實際運行和穩步調整，逐步建立起產品研制技術隊伍職業發展通道的樣板，為科研院所產品化工作的全面開展和逐步深化奠定了基礎。

一、產品首席專家的崗位設置

1.崗位定位

產品首席專家是經研究院確定的關鍵通用產品負責人，依據關鍵通用產品種類清單進行選拔聘任，聘期為4年。一般每類產品設置一個產品首席專家，以落實通用產品責任，對于部分設計、制造工作分屬不同單位的產品，由研究院在制造單位設置副首席專家配合首席專家開展其產品化相關工作。

為貫徹落實“‘兩總’抓項目，廠所長抓產品”的戰略指導方針，項目總師對整星、分系統研制全過程的技術負責，參與新單機產品的研制；產品首席專家代表廠、所長對通用產品研制過程的技術負責，對項目產品的選用有建議權；對于定型或成熟產品，原則上設置產品首席專家后，項目“兩總”不再介入單機產品的具體研制過程。

2.崗位任職資格

研究院在選拔聘任產品首席專家時，任職標準采取由廠、所擇優推薦和院評審決定相結合的方式。產品首席專家一般應具有大學本科及以上學歷、正高級專業技術職務任職資格，要有較強的事業心和責任感，是專業學術帶頭人，有豐富的產品設計經驗，掌握產品核心技術，熟悉產品實現過程，了解國內外相關產品的技術水平和發展趨勢等。

3.崗位職責

目前產品首席專家的崗位職責包括：

◆對國內外同類產品技術水平和發展趨勢進行跟蹤研究；

◆組織提出產品的發展規劃，完善產品型譜；

◆組織提升已有產品的成熟度，開展產品的固化定型工作；

◆組織開展生產線策劃和建設工作；

◆對產品研制重要環節審查把關，組織或參與產品技術歸零；

◆組織對試驗數據進行收集、分析，提出產品改進意見；

◆組織開展新一代產品的研發；

◆組織制定產品的研制、應用標準及規范；

◆做好與產品研制有關的專業技術人員的培養。

4.崗位考核

從2008年開始，研究院按年度組織開展產品首席專家考核，由人力資源、科研生產、質量技術和研究發展等職能部門協同組成考核工作組，從產品選用率、產品質量、產品可靠性、產品年度綜合評估報告、產品更新換代及新產品研發、產品隊伍建設與分離以及產品首席專家作用發揮七個方面對產品首席專家一年的工作進行評價，考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職4種，其中優秀比例不超過20%。

在考核反饋報告中，研究院對能力業績與考核要求有較大差距的產品首席專家提出明確的改進建議，并要求首席專家所在單位制定有效措施幫助其提升能力，進一步促進產品首席專家隊伍發揮作用。

二、工作體系和機制的建設情況

為了使產品首席專家的工作有效落實并不斷完善，研究院十分注重配套的組織體系和運行機制的建設。

1.建立明確的組織體系

研究院明確了主管產品首席專家隊伍建設的院領導負責審定隊伍建設的有關政策要求和制度，研究解決建設工作中的重大問題和共性問題；人力資源部門作為產品首席專家隊伍的歸口管理部門負責設置崗位職責，以及進行選拔聘任和年度考核；科研生產、質量技術和研究發展等職能部門作為協作部門，在各自分管業務領域推動產品化工作的過程中對產品首席專家的崗位職責內容提出建議，并參與年度考核。各單位均明確了產品首席專家隊伍建設的主管領導和主管部門，從組織上為產品首席專家隊伍建設的長期、規范和有序開展提供了有力保證。

2.建立并不斷完善工作機制

研究院將產品首席專家隊伍建設的工作計劃納入到每年年初下達的計劃考核節點中，同時將其建設情況納入研究院年底的科研生產綜合評估。此外，產品首席專家隊伍的建設情況直接與其所在單位及主管領導年終考核成績掛鉤，這樣有力地保證了產品首席專家隊伍建設工作的推進落實。

研究院通過科研隊伍體系建設工作月報定期跟蹤工作進展，定期召開專題調度例會協調和督促工作，不定期召開專題交流研討會以及深入各單位與主管領導和產品首席專家進行座談，以此來了解隊伍建設取得的成績和遇到的問題，并經過及時的總結和調整，保證了產品首席專家隊伍建設各項工作的順利開展。

各單位也建立了產品首席專家和廠、所領導定期交流溝通的機制，如參加月、季度的綜合科研生產調度例會、專題調度會等。

3.建立健全規章制度

為促進產品首席專家的隊伍建設，研究院加強了制度建設并先后下發了3份頂層文件：

《產品首席專家管理辦法》明確了產品首席專家的崗位職責及選拔聘任程序和任職資格，提出產品首席專家的薪酬待遇應不低于項目副總師，從而積極吸引人才從事產品化工作；

《關于對產品首席專家實施考核的通知》加強了對產品首席專家的考核與激勵，明確考核內容和考核流程，通過細化和量化考核指標落實產品首席專家的職責，促進其發揮作用；

《關于進一步加強產品隊伍體系建設的通知》明確了產品首席專家開展工作應享有的權利和工作接口，要求各單位探索有效的方式、方法賦予產品首席專家一定的資源調配與行政權利，便于其組織產品隊伍開展工作。

三、取得的成效

實施通用產品首席專家制度的成效主要體現在：

一是落實了產品化工作責任主體。產品首席專家的崗位設置落實了產品化工作的責任主體，有利于廠、所明確責任人牽頭開展與產品化相關的各項工作，也有利于進一步落實“廠、所抓產品”的要求，為產品型譜建設、成熟產品技術狀態固化、生產線建設、項目與產品隊伍分離、規章制度制定等各項工作的順利實施提供了有力保障。

二是樹立了產品研制隊伍的職業發展方向。產品首席專家的崗位設置釋放出研究院將產品與項目并重的積極信號，有效緩解了單機產品研制隊伍長期存在的發展通道不暢、地位不高、人員流動性大的現象，為產品研制隊伍樹立起明確的職業發展方向，在一定程度上保證了產品隊伍的穩定發展。

三是促進了產品的型譜化發展和性能的提升。產品首席專家的崗位設置使一批技術能力強的高層次人才有精力考慮產品如何按照其自身規律進行型譜建設規劃，也使他們能夠更加專注地將主要精力投入到產品的成熟度提升、國產化、更新換代等技術工作本身，切實促進了產品的型譜化發展，有效提升了產品的性能和設計水平。

四是實現了面向項目和產品隊伍的有機結合。產品首席專家相關工作的有效開展，逐步改變了傳統的面向項目隊伍的組織模式和設計人員參與產品研制全過程的方式，加強了設計隊伍與調試、測試、實驗隊伍的人員分層使用，提高了人員的使用效率。初步建立了以產品首席專家為核心，面向產品隊伍的組織模式，實現了面向項目和產品隊伍的有機結合。

四、有待解決的問題及下一步工作重點

產品首席專家隊伍建設的有關工作尚處于探索中，在推動科研院所面向產品的產業化轉型和宇航通用產品能力的快速提升方面尚有很大的改進空間。總結幾年來的探索實踐，存在的主要問題是：部分單位還沒有賦予產品首席專家相應的資源調配權，不利于其發揮作用；少部分產品首席專家還兼任項目主任設計師等職務，投入產品化工作的精力不足，發揮產品帶頭人的作用有限；選拔出完全符合資質要求的產品首席專家還面臨一定困難，目前部分產品首席專家的職稱是高級工程師，而部分產品首席專家的素質能力距離其崗位要求還有一定差距。

科研院所推行產品首席專家建設是一項非常有益和有效的嘗試，但還需不斷總結和進一步深化推進，因此把有待解決的主要問題作為下一步的工作重點：

一是進一步明確產品首席專家定位，落實職責。根據產業模式轉型和產品化工作需要，利用產品首席專家換屆并結合產品和單位特點，進一步將產品首席專家的崗位定位為兩種：一種是產品第一責任人（I類首席），其可設置在廠、所層面，跨處室、跨團隊開展工作或成立獨立的產品事業部（處、室），由產品首席專家兼任部長（處長），并全權負責與產品相關的人、財、物的資源調配；另一種是產品技術責任人（II類首席），其主抓新產品研發、已有產品成熟度提升、產品定型和產品質量控制等技術工作，由產品行政責任人負責人、財和物等各類資源的綜合調配。

對于通用性好、具有一定規模且能夠進行組批生產的產品，可將產品首席專家定位為I類首席，技術和行政管理“一肩挑”；針對以定制研發類為主的產品，可將產品首席專家定位為II類首席，專注于技術開發和管理。

二是探索建立產品首席專家崗位的分級制度。為進一步拓寬產品首席專家隊伍的職業發展通道，積極探索其崗位的分級制度，可依據產品規模、市場占有率、技術水平等要素將產品首席專家分為世界級、國家級、集團級和院級，并明確設定各級產品首席專家的發展目標。

三是積極完善產品首席專家隊伍的薪酬激勵。 進一步解放思想，以鼓勵產品首席專家將產品做大做強為基本原則，將產品首席專家的薪酬激勵政策與其擴大產品規模和市場占有率，解決技術、管理、質量、產品化和隊伍建設等各個方面的問題以及取得的成績聯系起來，特別優秀的產品首席專家的薪酬績效可達到市場上同類職位較高水平。

四是大力提升產品首席專家隊伍的能力。通過加強交流與培訓提高產品首席專家隊伍的能力素質，對部分能力相對較弱的，要求其所在單位加強個性化培養以快速提升其能力。同時要求各單位加強產品首席專家后備隊伍梯隊建設，保證產品首席專家隊伍的可持續發展。

產品首席專家隊伍的建設改變了科研院所傳統的科研生產模式，對組建面向產品的隊伍體系有著十分重要的意義。在過去的4年中，研究院在產品首席專家隊伍的組建和使用上作出了很多有益的嘗試和探索，也取得了一定的成績，后續將進一步為產品首席專家創造良好的工作環境以促進其發揮作用，從而推動研究院產業化轉型工作進一步深化，推動研究院向構建大型宇航科研生產聯合體的宏偉目標持續前進。