項目管理中的時空要素與目標控制

顧正華 王明軍

成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結束的執行過程,還取決于開始前和結束后的努力。項目之所以在管理上獲得成功,應該取決于3個時空要素:1)快;2)好;3)省。同時也不外乎4個控制目標:1)安全;2)質量;3)進度;4)成本。成功的項目管理不是簡單三要素、四目標的名詞羅列,它們之間除了有緊密的關聯還有著難以消融的對立面。

1 時空要素

從時空上來說,一個成功的項目,通常要求完成的時間要“快”——時間的要素,完成的成本要“省”——成本的要素,完成后的表現要“好”——效果的要素。

項目成功的要素,彼此之間是魚與熊掌的關系。要兼顧的難度,是照幾何級數上升而不是按算術級數上升。當然,快、好、省廣義上講不是絕對的,文字在中國人用來是千變萬化,神奇不已。

然而,在項目管理中,好就是好,不好就是不好,這沒有什么主觀或客觀的差異,也沒有什么明示或暗示的問題存在。在項目管理上,關于“好”的定義,是“有用”而非“能用”。從項目管理“好”的定義來看,簡單、好用的東西,就是“好”的東西。

一個項目的產品,除了有用和好用之外,還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能,在必要時可以加以改變。后者表示在時間上,它不但可以持久而且能擴展。

要達到預期完工的要求,項目經理一定要懂得怎么把一個規模大、時間長的項目,分成不同的階段來完成。在每個階段中,又要根據每階段不同的重點分別來作完工預測。工程分的越細,預測的準確性就越高。這道理很普通,但做起來卻很困難,因為需要很周詳的計劃和分析。如果一切按照計劃,這就合乎快的原則,否則就是不快。該完工時完工就是快,否則就是慢。

至于什么是“省”,一般來說,如果實際的花費和預估的花費差別在10%左右,應該是能接受的范圍;超過10%,表示預算做得不徹底。

在項目管理中,最難預估的不是完工的時間,而是項目的預算。項目經理在這方面遭受的壓力比什么都大,因此,在做預算時,必須面對現實,既不能故意灌水,也不能故意過分樂觀。

2 目標控制

一般所謂好的項目,究竟指的是什么,換句話說,怎么知道這個項目是成功的還是失敗的,這就從根本上涉及到我們項目控制的目標──安全、質量、進度、成本。

現代工程管理的業務范圍已經不再僅限于計劃和進度報表的生成,工程項目管理人員在安全、質量、成本、工期滿足必須要求的前提下,時刻面對著一系列無法預料的難題,項目管理的主要控制要素是安全、質量、進度和成本。

成本、進度控制是工程項目管理的主要目標,以往的情況是對它們分別管理,相互之間缺乏緊密的聯系,這帶來了很多的問題。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面,并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

工程成本與進度之間的聯系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說,累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支/節余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必須連續監督用在項目上的資金量并與工作進度對比。我們重點介紹一種成本/進度綜合控制的指標和方法。

3 成本/進度綜合控制方法

贏得值(Eamed Value,也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少來反映工程的進展,而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態,并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用,三個基本值是:

累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。

贏得值或完成投資額BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed)某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映了滿足質量標準的工程實際進度和工作績效,體現了投資額到工程成果的轉化。

實際成本額ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比,可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對工程進行監控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技術水平的高低。使用贏得值法進行成本/進度綜合控制,必須定期監控以上三個參數。項目開始后,監督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。步驟如下:

1)項目預算和計劃。首先要制定詳細的項目預算,把預算分解到每個工作包(分項工程),盡量分解到詳細的實物工作量層次,為每個工作包建立總預算成本TBC(Total Budgeted Cost)。項目預算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間(這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段),就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出,即累計計劃預算成本CBC(Cumulative Bud geted Cost)或BCWS。

其中,Rb為預算單價;Qs為計劃工程量;i為某一預算項;n為預算項數;t為時段;j為當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本/進度績效的基準。

2)收集實際成本。項目執行過程中,通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后,會按合同進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總,即累計已完工程量與單價之積,就形成了累計實際成本CAC(Cumulative Ac tual Cost)或ACWS。

3)計算贏得值(Earned Value)。如前所述,僅監控以上兩個參數并不能準確地估計項目的狀況,有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計,即可確定累計贏得值CEV(Cumulative Earned Value)或 BCWP。

4)成本/進度績效。利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況:CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較,它反映了項目成本控制的狀況和效率,因此,衡量成本績效的指標或稱成本績效指數CPI(Cost Performance Index)可由下式確定:

另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(Cost Variance),它是累計贏得值與累計實際成本,即:

與CPI一樣,這一指標表明贏得值與實際成本的差異,CV是以貨幣來表示的。

同樣,CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較,它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況,因此,可按上述方法同樣去衡量進度績效。

以上分析可對整個項目進行,也可針對某一獨立的工作包進行。

5)成本/進度控制。有效成本/進度控制的關鍵是經常及時地分析成本/進度績效,及早地發覺成本/進度差異和無效率,以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

成本/進度綜合控制包括如下內容:a.分析成本/進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包。b.決定采取何種糾偏措施。c.修訂項目計劃,包括工期和成本估計,綜合籌劃控制措施。

要做好成本/進度綜合控制,應十分關注CPI或CV的走勢,當CPI＜1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時,就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上,根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優先權,也就是說,CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優先權。總體進度控制可使用相同原理和方法。

4 結語

贏得值分析法是工程項目成本/進度綜合度量和監控的有效方法。通過對TBC,CBC,CAC,CEV等指標和參數的及時監控分析,能準確掌握工程項目的成本/進度狀況和趨勢,進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。

有效成本/進度綜合控制的關鍵是只要一發現成本/進度差異和低效率就積極地著手解決它,而不是希望隨著工程的進行一切都會變好,問題越早提出,對整個項目的影響和沖擊就越小。

當然,并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制,以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現項目的總體進度情況,而不能反映關鍵線路上的進度控制狀況,要進一步深入精細地控制項目進度,還必須采用關鍵線路法(CPM)對進度進行分析控制。

時空要素快、好、省的有機集合和科學管理的發展為實現成本/進度的聯合監控提供了條件。為安全、質量、進度、成本目標控制的聯合管理、推廣應用現代科學管理方法,并采用先進的信息技術手段是十分必要的,將給工程帶來極大的效益。

[1] 黃有亮.工程經濟學[M].第 2版.南京:東南大學出版社,2006.

[2] 成 虎.工程項目項目管理[M].第 2版.北京:中國建筑工業出版社,2001.

[3] 李保英.強化項目管理 塑造企業形象[J].山西建筑,2008,34(5):229-230.