360度考核在事業單位績效考核中的應用

中國人民大學勞動人事學院 熊通成

360度考核在事業單位績效考核中的應用

中國人民大學勞動人事學院 熊通成

2009年9月2日，國務院總理溫家寶在主持召開的國務院常務會議上決定自2010年1月1日起將對全國各類事業單位全面實行績效工資改革。我國事業單位有3000萬職工，由于績效工資改革涉及到他們的切身利益，事業單位績效工資已經成為人們熱議的話題。績效工資實施的目的在于讓績效優秀和績效平庸的職工獲得不同的報酬，那么如何通過績效考核實現對職工績效的公平公正評價就是績效工資改革的關鍵問題。

績效考核在我國企業的探索和實踐已經有很長時間，有不少成功經驗和模式可以借鑒。但是，對于事業單位而言，其單位性質、歷史背景、工作性質、用人機制都明顯不同于企業，客觀來講，在事業單位推行績效考核難度比企業更大。因此，不能簡單地把企業績效考核的經驗生搬硬套到事業單位，必須結合事業單位的實際情況進行績效考核，才能取得良好的效果。本文主要探討360度考核這種在企業績效考核中頗有爭議的方法如何在事業單位考核中進行實施。

360度考核的優點和缺點

績效考核不能為考核而考核。績效考核往往被視為傳遞組織目標的工具，因此，直接上級對直接下級的考核往往在績效考核中被強調。但是，在相互協作越來越重要的今天，員工不能只服務好他的上級，還應該服務好他的顧客、同事甚至是下級，才可能真正做好業績。因此，企業發現只注重直接上級對下級的考核還很不夠，應該引進其他人員對員工進行考核。360度反饋就是在這樣的背景下提出來的。

360度考核，又稱為360度反饋或者全方位考核，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自身、上級、同級、下級、顧客等不同主體來對員工個人的工作績效進行評價，實現企業對員工工作表現的全面了解，以做出公正的考核。員工自身也可以通過360度考核知曉各方面的意見，可以清楚自己的長處和短處，從而改進自己的行為，達到未來績效提升的目的。

很明顯，360度考核的設計思想有其可取之處。這種考核方式的優點主要表現在以下幾個方面。

第一，360度考核打破了由上級考核下級的傳統考核機制，更容易避免一些主觀問題。由于考核是多個主體而不僅僅是上級一人，因而可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，這樣更容易克服評價時候的片面性，比如“光環效應”、“居中趨勢”、“松緊尺度把握不一”、“個人偏見”和“考核盲點”等問題，使得考核結果更為公正、客觀。

第二，更容易促進團隊協作。360度考核使得員工不僅僅要考慮上級對自己的評價，在工作中也必須考慮顧客、同事以及下級的感受，不能推卸責任，而這樣顯然有利于團隊協作。

第三，更容易實現組織的全面目標。一個組織不僅僅有經濟目標，還有許多非經濟目標，同時一個部門目標的實現往往有賴于其他部門目標的共同實現。360度考核強化了目標的交叉性，使得員工不僅能夠接受本部門領導提出的目標，還能夠接受到來自其他部門或者顧客的目標，從而利于整體目標的實現，而這也能夠有效防止員工急功近利的短期化行為。

第四，更加有利于員工工作的全面改進和提升。360度考核的方式促使員工必須關注來自多個角度對自己的期望，而員工也必須按照他們的期望來改進自己的工作，因此有助于員工多方面能力的提升。同時，與傳統的單一上級考核的方式相比,這種方式更容易發現員工的優點或者問題。

但是，實踐界和學者對360度考核也有不少非議。主要的批評意見來自以下三個方面。

首先，360度考核容易成為泄私憤的工具。直接上級對下級的評價雖然可能有失偏頗，但是從主觀上上級領導還是希望考核結果能夠盡可能公平，因為上級的工作需要下級來支持。但是，360度考核的其他主體，比如同事或者下級則有可能在績效評價時把日常工作中的個人情緒帶到考核中，很容易不負責任地利用績效考核機會“公報私仇”，發泄自己的私憤。

其次，360度考核可能導致員工不敢堅持原則，變成“好好先生”。由于被考核者的考核成績將要被除了直接上級之外的其他人進行評價，而且這種評價往往還可能是匿名的評價，這樣，被考核者為了不被別人打低分，在工作中可能不敢堅持本應該堅持的原則，處處以不得罪他人作為自己做事的原則。

最后，360度考核實施的成本較大。一方面，360度考核涉及的考核主體特別多，需要耗費的時間相對較多；另一方面，要讓所有的考核者學會如何進行考核需要很多時間和精力進行培訓。

360度考核是適合事業單位績效考核的一種方法

盡管對360度考核本身還存在著許多不一致的看法，但對于管理而言，沒有最好的管理方法，只有最適合的管理方法。筆者認為對于當前階段的事業單位而言，360度考核不失為一種比較適合的方法。

首先，360度考核方法有利于改善事業單位職工的態度和行為。與企業不同的是，大多數事業單位的員工本質上還是計劃經濟時代的終身雇傭制的職工。在事業單位，人員基本上是能進不能出的。在這種機制之下，許多事業單位員工在心理上往往具有某種優勢，從而會讓他們忽視對待外部合作伙伴、同事應有的正確服務態度和行為。例如在學校，不少教輔人員往往意識不到老師和學生是他們應該服務的對象，反而認為自己是管理者，是發號施令者。另外，事業單位還存在很清晰的正式職工和非正式職工的區別，尤其那些需要大量聘用外部人員的事業單位，正式職工和非正式職工之間在合作上往往存在著很大的問題。通過360度考核，讓每個事業單位的職工都要接受除了上級之外的其他相關人員的考核，這對于強化他們的服務意識，改善他們的態度和行為是極有幫助的。

其次，360度考核能夠促進事業單位職工角色目標的明晰化。一般而言，企業最終目標是經濟目標，因此在制定各部門的績效目標時，往往是以經濟目標為主線，按照因果關系來進行目標分解，角色目標相對而言比較容易清晰。但是，大多數事業單位并非以盈利為目的，其中不少事業單位還是一種公益性組織，事業單位的經費往往由國家財政撥付，所以，事業單位往往在績效目標上缺乏某種硬約束，職工的角色目標也往往并不清晰。我們知道，績效考核的一個重要前提就是績效目標的清晰化，所謂“要什么，考什么”，如果職工的績效目標并不清晰，勢必影響績效考核的效果。360度考核恰恰是在從不同的角度為職工樹立目標，這種目標不僅包括上級對下級在工作任務和目標上的要求，還包括相關人員給職工提出的目標要求。堅持360度考核，并在考核中不斷總結和提煉，將會使得職工的績效目標逐漸清晰化。

最后，360度考核能夠減少阻力，有助于事業單位推動績效考核。盡管我們不斷強調績效考核的目的不是懲罰員工，而是幫助員工提升業績，但是有效的績效考核必然具有某種強制性，即必須區分出“優、良、中、差”。企業績效考核的強制性相對而言好執行，因為企業領導面對激烈的市場競爭，必須以最后的經濟業績說話，否則自身難保，因此，企業員工能夠理解領導為何對員工的考核成績加以區分。但是，在事業單位體制下，由于大多數事業單位本身就缺乏一種硬約束，事業單位領導也不像企業領導那樣面對硬指標。在這種情況下，如果只是上級給下級進行考核，非要給職工區分不同考核等級，職工會認為這是上級有意跟自己過不去，上級也會覺得為難，久而久之就容易走向平均主義，績效考核也將流于形式。360度考核由于評價主體多元化，上級就可以不顧及下級最后成績的高低，因為這是大家一起打出來的成績，不是上級跟下級過不去。職工也會意識到，應該反思和改進自己的態度和行為，而不是埋怨上級。這樣，事業單位績效考核的改革阻力相對而言會更小。

當然，360度考核確實也存在一些問題，但是如果能夠采取一些相應措施去發揚其優點，規避其問題，那么對于推動當前的事業單位績效工資改革以及績效考核工作將大有裨益。在這個基礎上逐漸結合單位特點，逐步優化績效考核的指標、內容和形式，假以時日，一套有效的績效考核體制才能真正建立和完善起來。

事業單位實施 360360度 考核的建議

360度考核并不是簡單的全方位考核的問題，不是多幾個打分者就能做好360度考核。要做好360度考核，考核主體選擇、考核權重、考核指標、考核周期都是需要認真考量的問題。為了幫助事業單位更好地實施360度考核，筆者提出在實施環節上的一些建議。

第一，必須審視事業單位本身的具體情況，識別單位工作性質是否適宜采用360度考核。由于我國事業單位的工作性質差異很大，并不是所有事業單位都能夠適合采用360度考核。360度考核的最大問題在于難以規避“泄私憤”，盡管在考核結果上可以考慮去除極端分值去降低這種影響。因此，對于那些工作性質本身就是要極度講原則，不能徇私情、講面子的事業單位，不宜實施360度考核。另外，由于360度考核加大了其他人對被考核者態度和行為的感受，因此那些不必考慮態度和行為，極度關心實際產出和結果的事業單位也不需要使用360度考核。

第二，根據事業單位職工具體工作性質和合作關系，合理選取考核者。并非所有人都必須由自己、上級、同事、下級、顧客等全方位進行考核。為了使得考核本身具有客觀性，在選擇考核者時原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，也就是說在日常工作中必須有工作往來和協作關系。不應讓與被考核者無任何工作往來的不相關者成為考核者，更不應該無限擴大搞民主評議。

第三，從工作結果導向和服務協作導向的重要性去確定不同考核者的考核權重及方法。一般而言，職工的工作結果更能代表這個職工績效時，應該加大直接上級的考核權重，而當職工對他人的服務和協作更為重要時，則應該加大同事、顧客等其他角色的考核權重。另外，不同考核者使用的考核方法可以是不一樣的。例如，上級對下級的考核可以強調任務目標考核方法，而被考核者自評以及同事評價則可以采用行為錨定評價方法，下屬和顧客對被考核者的評價則可以考慮采用關鍵事件法來進行。

第四，根據職工具體級別和工作性質來選擇考核指標。不是所有的事業單位人員都適用于同樣的考核指標，“德、能、勤、績、廉”的傳統考核指標體系并不能適合每一個職工，應該通過考核指標來突出考核的重點。例如，事業單位中高層管理者可以從目標意識、全局意識、模范表率、決策水平、協調能力等方面尋找考核指標，而一般職工則應側重考核責任心、紀律性、工作速度、業務技能等方面。不同工作性質的工作崗位也應該尋找合適的考核指標，比如行政輔助人員應該側重于他們服務態度和行為角度，而科研人員則應該側重其科研成果角度。

第五，根據不同的實際情況，確定合理的考核周期。所謂的考核周期就是多長時間考核一次，不同情況下考核周期可以是不一樣的。原則上來講，當考核者與被考核者之間的業務往來關系越緊密，則考核周期可以越短，這樣有利于盡快將評價反映出來。另外，被考核者的職位越低，其工作內容越具體，則考核周期越短，而那些職位層級越高，工作結果顯現出來的周期越長，則考核周期應該相應較長。

另外，在實施360度考核時，關注考核者是否公正地對被考核者做出評價，剔除顯失公正的評價量表，教育和淘汰打分態度不端正的考核者也是保證360度考核正常進行的非常必要的前提條件。在條件具備的情況下，建設360度考核體系的信息化平臺，將有利于縮短考核時間，減少考核成本。

總之，事業單位不能機械地使用360度考核方法，必須結合本單位的實際情況，將360度反饋與其他績效考核方法有機地結合起來，使得360度考核方法能夠揚長避短，才能真正做好事業單位績效考核工作。