EVA下的經營方案優化

■文/殷明德

EVA，央企價值管理之路之四

EVA下的經營方案優化

■文/殷明德

由于利潤與EVA雙重財務考核指標并行共存,企業進行經營決策時必須考慮，該決策究竟對利潤與EVA誰更有利。

石油石化企業的業務運作具有產業鏈最長(從勘探、開采、煉化、中間品到終端消費品)、業務范圍最廣(從消費能源、農用化肥、日化產品到醫藥)、上下游產品結構布局失衡(上游產品供不應求而下游產品供應過剩)、為增加供應能力的設備投資規模巨大、產品(尤其是上游產品)的價格形成機制十分復雜、油氣資源供給增加或國外引進的方式多樣的特點。更為重要的是,從能源角度來看,石油石化屬國家戰略性資源行業,在當前國家油氣資源嚴重缺乏的形勢下,更加突顯其戰略、經營對國民經濟的極端重要性。

傳統經營決策方式

在傳統經營管理模式下,石油石化企業的戰略目標集中在盈利(利潤)和效益(凈資產收益率)兩個方面。實際運作中,由于盈利或利潤指標是效益或凈資產收益率指標的前提和基礎,在凈資產與稅后凈利潤基本上保持同步變動(后者中的一定比例被轉作前者)、資本結構(或財務杠桿)保持相對穩定的情況下,利潤指標的增減會直接導致凈資產收益率的增減。或者說,增加利潤就是增加了凈資產收益率的分子項,就增大了凈資產收益率本身。不僅如此,當某一行業中成本費用與收入的比例基本保持穩定的情況下,收入的增減就會直接導致利潤的增減。特別是當資本來源更多依靠債務資本時,通過總資產(或資本支出)的增加以增加收入,可以在更大程度上提高凈資產收益率的數值。因為只要資本支出是來自債務資本,其對收入和利潤的任何些微貢獻,都會引起凈資產收益率的提高。因此對收入的規模和增長速度的追求,即是對利潤和凈資產收益率的追求,以利潤和凈資產收益率為戰略目標,也就如同以規模和增長速度為經營目標或戰略目標。

◎由于利潤與EVA雙重財務考核指標并行，找到最優的經營方案，做到有的放矢不是簡單的事情。 供圖/東方IC

在戰略(全面預算)管理階段(2007-2009),石油石化企業的經營策略也無外乎體現在上述的利潤或收入、規模目標之上。由于中國的油氣資源缺乏,油氣產品的對外(進口)依存度甚至達到52%,故石油石化企業在引進油氣資源方面采用了各種可能的方式。主要方式是通過海外并購、參股和貸款換取石油。這種方式需要動用巨額的資本,但由于國內油氣資源稀缺,油氣產品價格形成既受海外市場供需關系的影響，又有政府管制(區間)或壟斷的因素,因而只要能增加油氣資源的引進就能增加收入。另一方面,在石油石化下游市場,盡管多數石化產品需求已經飽和,競爭激烈,且業務均為資本密集類型,但石油石化企業仍然維持著龐大的經營規模,并以此多年保持其在世界《財富》500強的前列并排位逐年上升。

經營決策新標準

EVA作為價值管理的核心指標,取代了凈資產收益率,與利潤指標并行作為央企負責人業績考核指標,并因其權重和考核計分方面的優先而居于核心指標的地位。

EVA作為一個價值指標,與利潤指標在形成過程中有著本質上的區別。企業在經營決策中,將不能再一味追求利潤或收入規模,而必須在追求規模與速度的同時,更加注重來自主營或經常性業務的收入(非經常性業務收入中的50%要被剔除)，更加注重以技術和產品創新為目的的研究支出(研究支出的全部及戰略性勘探費用的最高50%會作資本化處理)，更加注重收入規模增長的資本成本節約,以及資產質量的保證與投資門檻的提高(因為要計算資本成本)。

對于石油石化企業來說,在以EVA為核心指標的新業績考核體系下,需要在引進海外油氣資源的過程中,更多地采用“技術換石油”和“市場換石油”的方式。因為這些方式可以大幅度節約資本支出、減少資本成本的負擔,并且在基本不影響利潤和規模增長的前提下提高EVA。在研究支出與戰略性資源(油氣資源即屬戰略性質)的勘探方面,可加大支出與投入的力度,因為有資本化的會計調整,雖然減少了利潤,但不影響EVA的指標,而且在今后的經營期間里,這些投入可以通過產品附加值的提高和油氣資源供給的增加而獲取更多的盈利(利潤)和價值(EVA)。此外,對于中下游產品,可以通過處置、外包、以經營租賃方式(不作為資本)去壓縮非主營或非經常性業務、處置低效益資產,從而將回收或節省的資源更多地用于主營或核心業務。

雙重戰略目標評價框架

由于利潤與EVA雙重財務考核指標的并行共存,石油石化企業在進行經營決策時,必須考慮：該決策究竟對利潤與EVA誰更有利,或是否兩個指標都能同時、同程度增加,以致企業負責人的業績得分能夠最大化,激勵性薪酬也能最大化。 這往往是經營決策過程中一個帶普遍性的難題,因為一項業務或經營決策,可能增加收入(因資本支出增加),或減少利潤(如研究或勘探支出增加),但可能會導致EVA的減少、增加但幅度較利潤增加為小、當年利潤減少而EVA不變,但任期內的后一兩年利潤與EVA的增幅較大,等等。這些業務發展的方向、趨勢和幅度,由于EVA的引入已變得模糊間接了。特別當面臨著大量的、日常的經營決策時,企業不可能依靠某一個或多個財務人員逐一計算和預測。在這種情況下,企業需要有一套經營決策評價系統,能夠對每一項經營決策,迅速進行利潤、EVA以及業績考核得分、激勵性薪酬做出計算的評價工具或數量模型(如圖)。

以上是一個對經營決策進行利潤指標與EVA指標雙重評價以求解最佳經營方案的簡化示例。從圖左上方的“個別業務”出發,該業務面臨三種方案的決策要求。對于任何一項方案,可將其運行的預測結果值輸入其右下方(圖的中下方)的EVA會計調整“黑箱”,并由其再進一步結合右方的資本信息,計算出該項方案所需支付的資本成本。根據會計調整與資本成本的計算,可由該模型(系統)計算出EVA,而利潤指標可以直接從方案的預測(圖中的“預期毛利”)中得到。然后,經過利潤指標、EVA指標的考核得分計算(在此為簡化表述忽略了分類與任期指標的計算過程),比較各指標的得分多少。同時,根據得分最大化要求,倒推測算哪一種方案最優。通過這種經營決策的價值評價與雙重目標的綜合或契合度評價,可迅速得到考核指標的比較結果與各備選方案的優先排序。

在這一評價系統中,核心要素在于對任一業務或經營方案業績指標預測值的EVA會計調整、資本成本計算與EVA的(模擬)測算,以及其后在得到利潤指標與EVA指標之后,根據業績考核得分計量模型(或信息化系統),計算出并比較各指標分值的大小,以至獲得各方案下考核得分、高管薪酬最大化的信息,并最終由此進行業務或經營決策。

本文作者為國務院國資委特邀EVA咨詢顧問、北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經理、能源企業EVA考核實施課題組策劃人