個體職業生涯發展理論視角下的知識員工敬業度提升策略

白艷莉

(1.華東政法大學 政治學與公共管理學院，上海 200042；2.復旦大學 管理學院，上海 200433)

個體職業生涯發展理論視角下的知識員工敬業度提升策略

白艷莉1，2

(1.華東政法大學 政治學與公共管理學院，上海 200042；2.復旦大學 管理學院，上海 200433)

在員工的職業生涯日益無邊界化的背景中，組織如何提高知識員工的敬業度成為一個難題。文章界定了組織內知識員工敬業度的三個分析層次，并以Super提出的個體職業生涯發展理論的視角，提出了組織提高知識員工敬業度的具體策略。

無邊界職業生涯；知識員工；敬業度；職業生涯發展

在當今知識經濟形態日益凸顯的時代，知識員工正在成為組織最核心的資產。與此同時，隨著員工個體的人力資本積累在工作過程中的逐步提高，員工職業生涯的發展模式也在發生深刻的變化——正在向“無邊界職業生涯”（boundaryless career）轉變，即人在不同組織間和工作間的流動性大大增強。對于具有較高知識、技術水平且工作產出又是無形的知識員工群體來說，這種趨勢尤為明顯。

在這種情形下，組織要保留和激勵知識員工難度非常大。組織必須摒棄傳統的通過規章制度嚴格控制員工行為的人力資源管理導向，轉而注重對員工心理狀態的分析，改善員工在組織中工作的感受。員工的工作滿意度是被組織行為和人力資源管理研究者和實踐者所普遍關注的問題，然而，“員工滿意度會影響工作績效”這一假設至今并未找到可靠的證據。[1]基于此，最近幾年有學者和實踐者提出了“員工敬業度”這一概念，員工敬業度超出了工作滿意度的范疇，它涵蓋了員工在認知上、情感上、行動上對工作和組織的認同和投入程度，而員工敬業度和企業績效關系在實踐中已經被證實。[2]

本文擬以員工個體職業生涯發展為理論視角，探求組織培育和提高知識員工敬業度的策略與方法。

1 無邊界職業生涯趨勢下的知識員工敬業度的內涵

在傳統時代，人的整個職業生涯一般在一兩個組織內完成，職業進步和成長主要體現為晉升（通常是直線式）與工資的增加。隨著當代組織結構的扁平化、小型化、靈活化以及流程再造等，員工依附于單個組織完成其職業生涯的根基在很大程度上被弱化了，而另一方面，知識經濟形態的顯現也促使知識員工的職業需求和價值觀在發生重大變化。Arthur等人認為，當代員工以無邊界職業生涯模式而非傳統模式發展自己職業生涯正在成為一種常態。[3]Defillipi&Arthur將“無邊界職業生涯”界定為：跨越組織邊界的一系列工作機會。[4]

相比于傳統職業生涯，無邊界職業生涯模式的主要特征為：員工個體具有在多個組織內通用的可攜帶的知識和技能、員工更注重對工作意義的認同、職業生涯成功更多的是一種主觀內在感知的成就感、員工個體成為自身職業生涯管理的主要角色（見表1）。

表1 傳統職業生涯和無邊界職業生涯的比較

無論對員工敬業度做何種界定，一個關鍵層面就是員工對現有工作狀態感到滿意并能積極地投入工作，這就使員工敬業度必然和員工個體職業生涯發展聯系在了一起，對于知識員工來說，這種關聯更加強烈。筆者認為，要深入理解知識員工這一核心群體的敬業度，必須將其置于職業生涯日益“無邊界化”的這一基本背景中。知識員工所掌握的生產要素（知識和能力）隱含于其頭腦中，所以比傳統工人具有更強的工作或職業的選擇權，他們也更注重工作內在意義、價值和成功感，可能忠誠于自己的專業、心理需求、職業價值觀或個人興趣而不是某一個組織，這些對他們在組織內的敬業度影響非常大。

從個體職業生涯發展角度來說，基于知識員工群體的自身特征，其敬業度可以從以下三個方面來分析：（1）員工現有的工作符合其目前的心理需求、職業價值觀和興趣。Maslach在研究敬業度時提出了個體—工作匹配模型，他認為個體和工作的匹配程度決定了員工的情緒與情感狀態，而且匹配程度高低形成了“敬業”和“倦怠”兩極。而要提高員工與工作的匹配度，具體來說，就是工作（即具體的工作內容、職責、責任、負荷量及工作方式等）對員工來說是其感興趣的、有價值和意義的，同時，員工完全能勝任工作，此外，工作的回報（如薪酬、獎賞與認同、提升知識技能的機會、獲得職業生涯發展的機會等）是員工所看重的。（2）員工愿意且有條件主動地為工作投入熱情與精力。首先，員工現有的個體和家庭等因素使其有精力努力工作，其次，組織為其提供必需的工作支持條件。（3）組織內存在一種組織和員工長期合作共贏的文化氛圍，員工可以在現有組織的邊界內部（而不是通過流動到其他組織）達到職業成功與自我實現，從而對組織形成強烈的情感承諾關系（如圖1）。

2 個體職業生涯的發展過程與不同職業發展階段的職業關注點

無論是傳統式還是無邊界職業生涯的發展模式，員工個體職業生涯總是循著一定過程逐步發展的。研究職業生涯的學者對個體職業生涯發展的具體過程進行了系統探討。其中，最具影響力的是Super提出的職業生涯發展階段理論。

在其理論創建之初，super提出上述四個階段和人的年齡有直接關系，個體25歲之前屬于探索期，而25到44歲之間是立業期，其后至退休前是維持期，最后是衰退期。一些實證研究也證明了年齡和發展階段的相關性。Super后來又進一步指出個體在職業生涯發展中可能出現轉型，而轉型年齡并不固定，每次轉型中，個體會經歷職業生涯不同階段的重新循環，他稱之為“微循環”（見圖2）。[5]其他學者也認為，當個體出重大變化時，其職業生涯階段可能再循環，比如：改變工作、更換公司或更換職業等。

在Super的理論體系中，在四個職業生涯階段中還包含不同的子階段，在每個子階段中，個體有著不同的職業關注點和發展任務。

在職業生涯發展過程中，在不同時期個體職業關注的焦點不同，所以發展任務也是完全不同的，而在此進程中，個體的自我概念逐漸變得現實和穩定，而職業選擇和職業行為也趨于成熟(見表2)。

Super還把個體放在社會情境這一更廣泛的背景中去理解其職業生涯發展決策行為。認為個體職業發展是一個妥協和綜合的過程。整合和妥協發生于個體和具體社會因素、自我概念和現實狀況之間。個體職業偏好和能力、工作環境和自我概念等都是不穩定的。職業滿意發生于個體能實現自己能力、興趣和價值觀等等。而就社會因素而言，工作的個體除了承擔工作角色之外，在他的生命范圍中，還承擔著學生、孩子、父母、配偶、持家者、休閑者、公民等多種社會角色。在職業生涯每一個階段，個體都要承擔兩個甚至更多的關鍵角色，這些不同角色對個體職業生涯決策有直接影響，很多職業發展困擾的主要原因都來自于角色間沖突。而如果個體能成功地同時承擔更多角色，那么他對自己生活方式的滿意度和成功感都會提高，未來的角色承擔就會越成功。[6]

表2 Super的理論提出的不同職業生涯發展階段、職業關注點及具體發展任務

3 基于個體職業生涯發展過程的知識員工敬業度提升的具體策略

3.1 深入了解知識員工所處的具體職業生涯發展階段和關注點

相關實證研究表明，處于不同職業生涯發展階段的員工，其工作態度、行為和工作績效等都存在明顯差異。組織要提高知識員工的敬業度，需解決的第一個問題就是深入客觀地了解員工處于探索、立業、維持和衰退哪一個職業生涯階段，以及具體的職業關注問題（即子階段）和發展任務是什么。在這個職業生涯日益無邊界的時代，人的職業改變、生活轉型越來越普遍和頻繁。這就是意味著，人在其生命中的任何時候都可能進入Super所說的職業生涯的 “重新循環”路徑，再一次進入新探索期，所以組織決不能僅僅根據年齡來判斷個體所處的具體發展階段，而需采取更為科學的手段。具體來說，可以采取一對一的正式或非正式的深入訪談法，也可以采取更為快捷有效的問卷調查法。Super等人在多年從事職業生涯發展咨詢和研究過程中，已經開發出比較成熟的用于測度個體職業生涯具體發展階段的職業關注問卷，該問卷由60個不同的職業關注的具體問題組成。組織可以借助它了解員工的具體情況。

3.2 對處于不同職業生涯發展階段的知識員工，采取不同的敬業度提升方法

（1）針對探索期的知識員工群體，幫助其明確工作或職業發展目標并為其安置匹配的工作。

處于探索期的知識員工群體，他們可能是初次進入職場，也可能是對現在從事的工作或職業失去了興趣，沒有了認同感。這一時期的員工心理往往比較迷茫，他們面對的發展任務是明確職業偏好，塑造（重塑）自我概念，知曉更多的職業發展機會（不同階段的發展任務參見表2）。如上文中筆者所提出的，組織內員工敬業度的基礎層次是工作需符合員工的需求、興趣和價值觀。所以，針對處于探索期的員工，組織應承擔的關鍵責任是輔助其確立合理的工作（職業）目標，并為其安置合適的工作。

從具體操作層面來說，組織第一步應該對員工人格、特征、價值觀、興趣及能力有全面地了解，具體方法可以采取正式溝通形式，如沙龍、交流會等方式，也可使用正式的測評工具，比如大五人格問卷、霍蘭德職業價值觀和職業興趣測試問卷等。第二步，應通過正式溝通（會議宣講或書面）的形式，讓員工全面地知曉組織內目前設置的各種職位和工作類型（重要前提是工作設計階段要注重提高工作的激勵性），此外，還應讓員工了解未來組織的發展戰略以及戰略執行中可能出現的新職位與工作，以幫助員工預測組織范圍內可能為其提供的工作機會到底有哪些。第三步，應幫助員工確定合適的職位與未來發展可能的流動路徑，即職業晉升的階梯。為了給員工發展提供更全面的幫助，可以為員工建立導師聯系，也就是為員工安排職業生涯發展導師。最后，再將員工安置在與其基本匹配和適合的工作中去，同時，給予其合理的薪酬等工作回報。

（2）針對立業期的知識員工群體，幫助其獲得勝任現有工作的知識技能，并給予其職業發展與進步的機會。

在探索期獲得適合自己的工作的基礎上，進入立業期的知識員工是組織中最具成長潛力、績效增長最快的群體，也是組織應特別珍視的核心人力資源。這一階段的發展任務是穩定、鞏固和進步。組織應圍繞這一系列核心任務為立業期員工提供有效的工作支持。

提高敬業度就是要促使員工愿意且有條件主動為工作投入熱情和精力。組織應為員工構筑全面的工作支持體系，重點需做好如下工作：首先，應該為員工建立相應的培訓體系。立業期的員工對組織資源依賴性很強，缺乏對工作的安全感，期望能提高工作所需的知識和技能，因此，組織應該為員工設計和安排與其相適應的各種培訓計劃與課程。其次，對員工進行及時的績效反饋，實施有效地績效管理。可以利用導師聯系或直接主管的匯報關系，適時找出員工目前工作存在不足和改進工作的措施。再次，組織應盡力為員工開辟無邊界的職業生涯發展機會。由于當代組織結構比較扁平化，直線式晉升機會已相當有限，所以組織應徹底打破“進步=直線晉升”這一傳統觀點，構建組織內部人才多維度流動機制，通過職位輪換、水平調任、培訓式降級等多種方式，改變、擴大和豐富員工的工作職責和內容，使其獲得知識技能進步成長的機會，同時實施以知識技能為基礎的技能薪酬體系，以認可員工技能的提高。最后，組織還特別要注重支持員工承擔的多重角色之間的平衡。除了組織內的工作角色之外，立業期員工往往又承擔著子女、配偶、父母、持家者等多重家庭角色，角色間沖突往往是處于這一發展階段的員工存在的最大障礙和挑戰。組織可以通過如福利措施的人性化、工作時間安排的彈性化、工作場所的遠程化等等各種靈活方式協助員工在不同角色間達成兼容與平衡，進而提升其心理幸福感和成就感。

（3）針對維持期的知識員工群體，幫助其維護現有身份和地位，同時激勵其挖掘新的價值和技能增長點。

成功立業后進入維持期的知識員工已經獲得了自己的職業身份，而立業期不成功的員工則可能進入職業停滯狀態。他們往往會出現職業生涯高原現象，即在職業上取得進步非常困難或已經不可能了。這一時期的員工會重新審視自己過往的職業生涯經歷，重新理解職業、生命的意義價值。他們工作的內在動機變得不再強烈，敬業度下降，但又承認自身存在不足，希望更新自己的技能以維持自身在組織內的地位。對于這一類型員工，組織必須意識到，他們是人力資本存量最高的人力資源(知識經驗水平積累量最高)。

組織應充分挖掘這一部分員工的潛力。首先可以讓他們為組織內部培訓體系服務。即通過遴選，選出優秀的員工將其吸納為內部培訓師（正式或非正式的），使其能為處于探索期和立業期的員工提供有價值的工作和發展指導，同時也可以讓維持期員工通過新活動找到新的自我價值。其次，還可重新設計職業生涯發展路徑，擴展職業發展空間，適度消除職業高原。比如可以設立組織內部的 “資深專家”、“首席專家”等特殊職業名譽和身份（薪酬回報也需相應提高），激勵維持期員工能夠增進工作動力，以進一步提高其技能和績效。再次，需特別關注想要重新進行職業探索的員工，為其提供專門化的職業生涯指導與咨詢服務。

（4）針對衰退期群體，在充分利用其知識技能的同時，幫助其完成職業生涯的終結。

衰退期員工會減少工作量為離開組織并退休做準備，但大多數處于這一時期的員工都會十分難以舍棄多年的職業生涯和工作所在的組織，組織應充分發揮這一群體的價值。首先，可以推動他們和處于職業探索期的員工之間的互動和聯系，也可以讓他們擔任探索期員工的導師，使其既可為探索期員工提供知識經驗上的幫助，又可幫探索期員工拓展組織內的社會關系。其次，對于特別有價值的員工，可以建立退休人員的“返聘”或“顧問”制度，讓其可以在更長時間內為組織服務。

3.3 在組織內強化促進知識員工自我實現的文化氛圍，構建組織和員工長期合作共贏的伙伴關系

Stephen.R.covey把人生的成長分為依賴、獨立、互相依賴三個層次。互相依賴應是個體在組織內職業生涯發展的基本特征。社會網絡理論也認為，員工是植根于社會網絡中的，只有從復雜社會交往（包括組織內的交往）與聯系才能理解職業成長的真正涵義。對于組織而言，要全面提升知識員工的敬業度，需要徹底重新界定自己和員工的關系，應充分認識到彼此是互為依賴的，要將員工職業生涯的發展過程看作是組織和員工雙方互相依賴性逐步增強的雙贏過程。也就是說，員工的職業生涯成功離不開組織，組織成功依托于員工個體的成功。而在當代知識員工的職業價值觀中，除了收入、職位這些傳統要素之外，心理層面成就感、自主感和價值感尤為重要。組織應全力促進員工在組織邊界內的自我實現，而根本途徑就是充分地了解和追蹤員工需求、興趣和價值觀，同時創造全方位的人才流動機制使員工和工作動態契合，再持續不斷地給予其發展和進步空間，從而促使共贏成為一種組織文化的根本元素。

[1]劉小平，鄧靖松：員工敬業度的理論研究綜述[J].軟科學.2009(9)：108

[2]同[1].

[3]Arthur.M.B.Rousseau.D.M.The Boundaryless Career as a New Employment PIrinple.The Boundaryless Career[M].New York:Oxford University Press，1996.

[4]DeFillippi,M.W.,Arthur,M.B.BoundarylessContextand Career:a Competency-based Perspective.The Boundaryless Career[M].New York:Oxford University Press，1996.

[5]Super,D.E.,Savickas,M.L,Super,C.M.The Life-span,Lifespace Approach to Careers.Career Choice and Development[M].San Francisco:Jossey-Bass,1996.

[6]Super,D.E.A life-span.Life Space Approach to Career Development[J].Journal of Vocational Behavior，1980，（16）.

C93

A

1002－6487（2010）22－0048-03

教育部人文社科青年基金項目（075C630023）；華東政法大學科研項目（07HZK020）。

白艷莉（1974-），女，陜西西安人，博士研究生，副教授，研究方向：組織行為與人力資源管理。

（責任編輯/易永生）