有效的成本管理

Ross Maynard

本文所述的案例公司如今已不存在,成為金融危機的犧牲品。

因果:業(yè)績與成本

案例公司是一家大型跨國集團的子公司,業(yè)務是根據訂單來組裝電子元件。該公司的成本波動很大,員工都是按月付薪的固定員工,因此,其利潤水平取決于銷售額。該公司的銷售由一個跨國銷售團隊負責,但他們常常忽略這個小規(guī)模的子公司。當陷入經濟衰退時,集團決定將其部分生產轉移到歐洲去,剩下的生產外包出去以降低固定成本。

筆者并未供職于該公司,所以對該公司關張的真正原因不很了解。但是很多公司在做業(yè)務決定時,往往單一地以成本為考量依據,他們不了解其實是業(yè)績驅動了成本,而不是反過來的。為了有效地做出決定,我們必須先了解業(yè)績是如何影響成本的。要降低成本,不能魯莽地消減預算和裁員,而是要認真去研究業(yè)績與成本的關系,考慮如何以更低的成本來提高或維持相應的客戶服務。

業(yè)務流程消耗的時間是指產品或服務從開始到結束所花費的時間。其實,業(yè)務流程消耗的時間只有一部分是真正消耗在產品上,其余的時間都花費在等待、檢查、返工、運輸等環(huán)節(jié)上了,真正的生產用時通常只有不到總時間的25%。那些沒有用于生產的時間不產生任何價值,不帶來任何收入。如果企業(yè)能消減這些不產生價值的活動的耗時,就能在相同投入下提高生產力,假如提高的生產力能得到充分的利用,就會為公司帶來更多的利潤。提高效率、提升客戶滿意度只需消減延誤或浪費掉的時間即可,而不用去迫使工人工作得更快。

分析:成本動因

那么,如何考量業(yè)績看哪些方面有提升的潛力?

左頁的表中是案例公司2008年在其關張的9個月前的10周的業(yè)務統計數據。透過這組真實的數據,可以看到其趨勢不明,波動顯著,主要是由于產品結構的變化和其他事件。從數據中找出主要的成本動因之后,或許可以提出可供集團企業(yè)考慮的其他方案。

首先,我們需要考量業(yè)務流程的耗時。很明顯,提高流程效率的努力是有效的—經過10周的努力,業(yè)務流程耗時從6.5天降到了3.5天,同時也降低了庫存。但是,單品的售價的數據可以反映出其產品的結構每周都在不斷變化。

每個員工生產的產品數量與每個產品的價值之間似乎沒有什么關聯。你也許會認為高附加值的產品會耗時更長,但事實卻并非如此。生產線的獲利能力取決于產品銷售結構,所以,首先應做的是與銷售團隊充分溝通,了解市場和銷售預測,以及如何定位那些高附加值產品,并且要知道每周訂單的波動情況,保證需求的穩(wěn)定,將非常有助于對流程中其他業(yè)務的改善。

從表格的數據中不能得到生產用時,但是我們可以通過其他指標來進行推測。生產用時與業(yè)務流程用時是不同的,因為存在等待、檢驗、返工、停線等,我們可以考量這些中斷的時間。庫存周轉率有微小的提升,但遠遠不夠。另外,“一次合格率”最高才91%,這導致了成本的高昂,并影響客戶的滿意度,我們可以看到雖然在“按時供貨”方面有些許進步,但仍然波動頻繁。穩(wěn)定流程中的質量可以幫助公司提高產能和供貨效率。這又會穩(wěn)定材料的成本,從而減少庫存。所以,通過培訓來提升業(yè)務流程的質量是第二要務。

業(yè)務流程的產能水平(單位員工產量)沒有和產品結構清晰地對應。但是,我們可以看到,產能最高的幾周(27、31和32周)的利潤水平也最高,盡管在第25和34周的利潤很高,但是產能很低,因為需求水平和產品結構也會影響整個流程的利潤水平。

聯系:業(yè)務與成本

確定最佳的實踐方法來培訓員工,將提升單位員工的產量,幫助減少從接到訂單到發(fā)貨之間各環(huán)節(jié)的耗時,進而降低庫存,并能提升客戶滿意度。

我們應充分了解業(yè)務流程,同時,要建立長期的數據收集系統,將業(yè)績和財務連接起來,并建立關鍵指標,定期測量,這樣就能得到整個業(yè)務流程運轉狀況的全貌,并找到提升流程效率的潛力所在,使得業(yè)務流程耗時最大可能地接近生產耗時。如果將這些指標與業(yè)務的財務結果聯系起來,我們就明白了業(yè)績是如何驅動成本的,以及哪些方面的改善可以產生好的財務收益。

在分析成本時,將業(yè)務與成本數據關聯,能夠使我們得到更多有用的信息。在這個案例中,我們可以預測一下我們提供的方案將如何影響該公司。

首先,通過與銷售團隊的溝通,能夠使需求更加穩(wěn)定,更多地關注高附加值的客戶和產品,可以使得整個業(yè)務流程更加順暢,員工的數量也可保持穩(wěn)定。通過提升質量將幫助更好地控制材料成本,并提升“按時供貨”水平。通過找出最佳實踐來培訓員工,將幫助提升質量,縮短業(yè)務流程耗時,進而將降低庫存,緩解現金流壓力。

也許所有這些舉措將使公司的價值流利潤率穩(wěn)定在45%或更高。這會拯救公司嗎?我不知道,也許集團已不想要這個小的子公司了。但我知道的是,公司的失敗對于員工來說是場災難,還有多少其他公司正在重蹈這樣的覆轍,就是因為管理者過于關注成本,而不去充分地了解成本背后的動因。

我們需要改變只關注成本的現狀,而更多地去理解業(yè)績。管理會計要將注意力更多地放在成本與業(yè)務績效的關聯上。對它們之間的聯系掌握得越充分,據此所做的決定就越成功。下次當你在做關于成本的決定時,請先看看你們的業(yè)務流程耗時和生產耗時之間的差距,然后問自己是否能減少業(yè)務流程時間,從而提升產能和利潤水平。這是很值得思考的。

(本文首發(fā)于CIMA Financial Management雜志,本刊經授權編譯刊發(fā))