四重整合 實現并購價值

趙宇劍

中國鋼鐵行業進入兼并重組時代

隨著經濟全球化,鋼鐵行業作為我國國民經濟的重要行業,還處于從鋼鐵大國向鋼鐵強國轉變的成長階段,這也是行業進行產業結構調整、產品優化升級的機遇期。這一階段,鋼鐵企業聯合、兼并和資產重組將成為鋼鐵工業結構調整的中心環節和突破口。

國家在2009年3月發布的《鋼鐵產業調整和振興規劃》中就明確提出要促進鋼鐵企業的重組,提高產業集中度和競爭力。力爭2011年前,全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業;形成若干個產能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業。2009年12月,國家工信部出臺《促進中部地區原材料工業結構調整和優化升級方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業發揮龍頭作用,加快與省內外企業聯合重組,形成具有較強實力的企業集團,努力減少區內鋼鐵企業數量。

自2008年以來,從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購寧波鋼鐵,首鋼收購山西長冶鋼鐵,山東鋼鐵集團重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團與攀鋼集團的聯合重組,再到華菱集團洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業進行了一系列的兼并重組活動,正大力淘汰落后產能,調整產業結構,優化產業布局,從而促進國內鋼鐵行業集中度的提高。2010年8月9日,工業和信息化部印發了貫徹落實《國務院辦公廳關于進一步加大節能減排力度加快鋼鐵工業結構調整的若干意見》有關工作的通知,該通知已經為各地制定重組方案設定了一個完整“框架式”安排,因此可能會成為鋼鐵行業重組推進的又一政策動力,再次吹響中國鋼鐵企業的重組沖鋒號。

隨著中國鋼鐵行業的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業的發展趨勢看,未來幾年將是我國鋼鐵行業的大重組時代,更多的兼并重組將會出現,鋼鐵行業的產業集中度將進一步提高。在未來的重組中,方式將會更加多樣化,整合形式也會更加豐富,重組的有效性會受到更多的關注。

兼并重組給鋼鐵企業帶來什么

經過最近兩年各企業的實際運作以及廣東鋼鐵集團、廣西鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團、鞍本集團等大型鋼鐵企業集團的誕生,國內鋼鐵企業行業的重組格局已經由前期的“春秋混戰”局面隱然過渡到“戰國七雄”階段,主導后期國內鋼鐵行業的幾大區域性鋼鐵集團的框架已經浮出水面,華東地區以寶鋼集團為龍頭、東北地區以鞍本集團為龍頭、華北地區以新京唐和河北鋼鐵集團為龍頭、中西南地區以武鋼集團為龍頭的競爭格局已基本形成。

在區域性框架下的競爭格局雖然已經基本形成,但現狀與兼并重組的本源目的—為了擴大市場份額、提高鋼鐵產業集中度、提高優勢企業集團的行業控制力,似乎相去甚遠。

2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產鋼1.65億噸,僅占同期全國產量的29%,這與《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出的“國內排名前5位鋼鐵企業的產能占全國的比例達到45%以上”的目標差距尚遠。同時,從目前已經掛牌的幾大鋼鐵集團的情況來看,除河北鋼鐵集團已經統一了購銷外,其他幾個鋼鐵集團內各個鋼鐵企業基本上仍維持“各自為政”的狀態,如鞍本集團中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團中的濟鋼、萊鋼等。更有甚者,在國內著名民營鋼鐵企業建龍鋼鐵集團與通鋼集團的重組過程中,因企業文化、組織結構調整、人力資源整合和相關歷史遺留問題,導致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無果而終。

并購的目的是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加,即并購后企業生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業的效應之和。而綜觀國內鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購各方在產能規模上進行簡單組合后,仍舊按照各自的業務發展思路和慣性模式獨自運作,無法發揮協同效應,所以很難形成合力,所帶來的也必然是“一加一小于二”的結果。

推動管理整合,實現并購價值

兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發展才是真正至關重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國鋼鐵企業兼并重組后的管理整合效果將決定整個兼并重組行為的最終成敗。

結合中華咨詢經過多年管理實踐積淀下來的經驗,我們認為并購后的企業需要在四個層面充分地實現管理整合,才能形成真正的合力,從而實現兼并重組的最大價值。即:通過確定整合后的發展方向、目標、商業模式,實現戰略整合;根據整合后的戰略規劃重新定義管控模式,配套調整組織結構,實現管控模式及執行機構整合;通過整合人、財、物、信息等各管理體系,保障戰略執行,實現管控執行體系整合;通過構建整合后對外統一的企業文化,實現企業文化整合。

首先,通過戰略整合,幫助鋼鐵企業“知道做正確的事”。

戰略整合是其他整合的根本前提,衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業的戰略意圖得以實現。鋼鐵行業的新興商業模式,要求并購后的鋼鐵企業需要具備適應該領域特點和兼并重組局面的全新思考方式和規劃邏輯;經濟環境和鋼鐵行業環境復雜多變,要求并購后的鋼鐵企業在評價和修訂戰略的前瞻性和導向性的同時,結合兼并重組的實際情況增加戰略的彈性;有效的戰略管理,要求并購后的鋼鐵企業必須重新識別企業核心資源和能力,并在此基礎上保留足夠的空間;戰略執行過程中要求并購后的鋼鐵企業必須識別和應對變化,及時發現并糾正規劃與執行間的偏差,才能確保戰略管理的有效性。

在戰略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰略投資成功參股FMG的華菱集團,在重新分析了并購后的資源與能力、機遇與挑戰后,通過整合確定了新的五年規劃:主業繼續堅持走高端、精品、特色、差異化發展之路;圍繞資源投資、產品深加工、物流配送、循環經濟、金融服務等領域,加快打造完整的、具有國際競爭力的產業鏈;抓住國內鋼鐵業重新洗牌的歷史機遇,推進低成本擴張,優化產業布局和資源配置,實現3000萬噸鋼的發展目標,力爭進入世界500強,成為中國鋼鐵行業的技術領先者。新的集團戰略定位、發展目標和實施規劃,是華菱集團在并購后通過戰略的有效整合,而確定的企業成長的有效路徑。

其次,通過管控整合,幫助鋼鐵企業“知道正確地做事”。

企業管控體系,上與戰略規劃的分解執行相銜接,下與各管理和業務模塊相融合,是企業經營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中,為達成戰略整合的有效實施,需要圍繞企業戰略規劃進行管控整合,通過優化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結構設計、企業流程梳理、制度體系建設在內的“五大體系”,增加企業組織資本,提高企業運營效率。(圖一)

河北鋼鐵集團在穩步推進實質性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構建起“以七統一”為重點的集團管控模式。即以企業文化的融合為先導,積極推動發展規劃、資產管理、資本運作、投資管理、財務資金、人力資源、市場營銷,對法律事務、審計監督、資產財務逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領導班子和關鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強干部隊伍的執行力,強化了對鋼鐵主業的戰略管控。事實證明,有效的管控體系建設為其成本控制能力、企業風險控制能力的提高奠定了基礎,也為其進一步實現優化產業布局結構,達成可持續發展的戰略目標提供了助力。

再次,通過建立核心管理體系,形成并購后企業戰略的有效傳導機制,保障戰略執行實施效果。

戰略實施保障體系,是以戰略目標分解(下達)為起點,由目標分解、過程控制及結果評價等有關體系組成的有機循環體系,通過這一體系保證戰略意圖在執行層面的落實,并最終支持總體戰略目標的實現(圖二)。在中華咨詢看來,這一協同運作的有機體系,應基于如下六點來進行構建:

以專業化管理為出發點,在整合中突破財務會計上的股權架構,把集團及屬下所有業務及資產分成多個責任中心,明確各責任中心戰略子目標;以全面預算管理為關注點,在重組后明確責任中心,并推行全面預算管理,將經營目標層層分解,落實到每個責任人每個月的經營上;以管理會計報告為切入點,每個責任中心按規定格式和內容編制管理會計報告,并匯總成為集團總體管理報告;以內審及風控為支持點,對責任中心經營、管理、預算執行情況、風險進行審計監督,確保管理信息的真實性和風險控制;以業績評價為驅動點,根據不同責任中心的業務性質和經營現狀,建立切實可行的業務評價體系,按評價結果確定獎懲;以經理人考核為落腳點,對責任中心負責人進行定期考核,并兌現獎懲;同時對責任中心負責人選拔、培訓、能力評估和晉升相結合,建立起人才管理體系。

兼并重組后的企業需要基于以上六點,通過建立動態戰略管理體系,來有效支持企業發展戰略實施、改進企業內部管理、提高資源利用效率,最終實現并購后企業市場化價值增值目標。

最后,通過文化整合,搭建統一的企業文化平臺。

在全球范圍內,資產重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。所以對于完成并購重組后的企業,企業文化的糅合和重建尤為重要。

在對被兼并企業文化系統整合的過程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過統一核心價值理念,重新設計企業文化系統和宣傳貫徹新的企業文化,將在并購后的企業中打造適應國際化競爭的企業文化,才是文化整合的上善之選。

中國鋼鐵企業需要加快兼并重組的速度、加大兼并重組力度,才能提高產業競爭力。未來十年,中國鋼鐵行業可以從兼并整合中獲得數百億美元乃至數千億美元的收益,而并購后的充分整合,是實現這一規模效益的重中之重。

(作者供職于中華財務咨詢有限公司)