松下電器走在十字路口

　　在最新的國際品牌排名中，松下位列75位，遠遠落后于19位的三星。
　　
　　號稱日本企業“經營之神”的松下幸之助所創立的松下電器，身上的光環很多，最大的光環當屬“日本電器行業中的老大之一”。
　　雖說早年曾經因一再模仿別的企業，有“模仿電器”的別號，但那是松下運用自己強大的制造能力和銷售能力，搶先將弱小對手開發的產品市場化的一種策略。這一策略中“拿來、改善、添加”三大要點，其實就是日本制造業進軍世界市場戰略的縮影。就連松下自己，也未必覺得這個別號完全是貶義。
　　一個公司“失去的10年”
　　1989年4月，松下電器的締造者、企業經營之神松下幸之助仙逝，享年94歲。1990年，趁著泡沫經濟中用“財務技術”賺錢的大浪，松下電器的新經營者也踏出了和創業者風格迥異的一步，斥61億美元(當時約7800億日元)巨資，收購了美國好萊塢的電影、音樂企業MCA(Music Corporation ofAmerica)。此時的松下，要在電子產品上加上娛樂、藝術軟件部門和跨國企業的文化氛圍。
　　但后來，這場兼并由于松下的內部問題，竟落了個虎頭蛇尾。新上任的首腦不能理解這一計劃的意義，最終于1995年4月將MCA股份的80％，以47億美元(當時價值約4700億日元)的價格賣掉。
　　此后，由于集團在泡沫時期巨額的不良債權、冰箱壓縮機事故等問題，松下電器陷于長期的業績低迷之中。松下電器模仿索尼進行的游戲機開發也慘遭失敗，不得不退出游戲機開發。
　　經歷了一連串的失敗后，松下電器的元老們都覺得，若是松下幸之助在的話會做得更好。據說1997年時，松下集團存在著一種怪現象：距離總公司越近的分公司卻越沒活力。企業的向心力喪失了，整個松下身處危機之中，卻不知危機所在。
　　日本從戰后到泡沫經濟崩潰前的輝煌時期是大量生產和大量銷售的時代，松下電器無疑是這個時代的佼佼者，擁有無借款的堅實財務、優秀的技術陣營和生產工藝、極高的信譽，還有無堅不摧的模仿戰略。
　　但泡沫經濟崩潰后，松下電器卻遇到了一道看不見的墻壁，且不知出路在何方。
　　公司的干部們回顧說，在過去的lO年間，除了一般家電，我們幾乎沒有新的暢銷商品問世，也沒有帶動公司前進的新業務，可以說是失去的10年——即比別的公司晚加入市場、靠著大量生產和大量銷售的實力奪得市場分額的“勝利方程式”，已經走到了盡頭。
　　
　　中村改革
　　
　　組織改革、尋求出路、挽回人心成了世紀之交的松下電器最大的問題。這一責任落到了在美國任職4年再回到日本的中村邦夫身上。
　　2000年6月就任社長的中村邦夫，上任伊始就開始了改革，他首先制定了到2003年的中期經營計劃。這個計劃最大目標是改革企業的文化氛圍和管理機制。中村改革用一句話來表示，就是“破壞與創造”。
　　作為改革象征的重大舉措就是廢止“事業部制”的組織構造。松下的事業部是極為獨特的組織，這種各負其責、各自為戰的開發、生產形式，使得松下即使遭遇很大的環境變化也不會出現巨額虧損。但同時，這種組織卻使得企業無法超越單個商品進行開發和投資，工廠只能固定在某種商品的生產上，難以將幾個事業部組合起來開發劃時代的產品。
　　中村認為，這種組織形式是上世紀90年代令松下電器舉步不前的基本原因。
　　中村還精簡了銷售店數量，加強與業績好的零售商的聯系，最終實現擴大銷售。同時，廢止了銷售回扣，引進商品買斷和網上清算價格制度。這些改革降低了流通成本，也開辟了松下的供應鏈系統。
　　在生產方面，以提前退休等方法裁員2萬余人，實現了生產部門輕裝化，并拆去了事業部之間的籬笆，實現資源重新組合。
　　松下電器將生產技術改革重點放在“黑箱作業”式技術，即其他公司難以模仿的技術開發上。在改革中推出了薄型電視和數碼照相機等眾多產品，并在等離子電視開發中實現了全世界市場同時推出，以應對以快速著稱的三星等競爭對手。
　　中村改革最不好處理的，是與創業家族關系極深的不動產公司松下興產，中村采取了清算和脫離關系的方針，一舉清除了泡沫經濟后遺癥。
　　但好事多磨，中村上任一年后，松下集團合并決算業績出現高達4000多億日元的赤字，雖說這也可以說是組織改革和調整的成本，但改革將危機表象化了，在投資市場上引起軒然大波。中村改革的目的是要提高松下對索尼的對抗力，但改革危及到大家的飯碗，才讓松下電器自上而下坐不住了。
　　
　　從Nationa到Panasonic
　　
　　松下設定的走出低谷之時，正好與“索尼危機”爆發之日相重疊。松下反受了老對手的牽連。
　　有文章評論說，松下、索尼、三洋其實面臨同樣的課題，就是如何脫離創業家族的影響。松下最早面臨這個問題，也最早脫出；索尼其次，正在設法脫出；三洋最晚，現在依然由創業家族執掌。
　　松下和索尼殊途同歸的一點是，兩者都向著跨國企業的目標前進，因為他們主要的商品市場已經不單單是日本。以松下來說，自2003年脫出危機之后，改革步伐逐漸加快，歐洲、美國和亞洲也是其商品的主戰場。
　　2008年10月，松下將原來在日本國內使用的“National”名稱集中到“Panasonic”單一品牌下，旗下所有子公司全部統一命名。重新界定業務領域為一般家電、數碼家電、汽車電子、住宅和住宅設備機器、家用燃料電池。今年7月，松下將原來的松下電工和三洋電器通過公開收購股票合并為子公司，加大了集中經營資源的力度，以共享資源，突出品牌的優勢。
　　據美國國際品牌公司的品牌價值調查，2009年三星為19位、索尼為29位，松下是75位，遠遠落在了后面。而且迄今為止的集中經營資源的改革，有賴于松下電器、松下電工、三洋電器三者能否很好地融合為一體。有媒體預測，三者的重組計劃最快也要1年半，在市場上對抗韓流已經落了后手，還要顧慮松下電工和三洋電器的反對，真正完全實現可能會更晚。潮流再度將松下電器推到了波谷浪尖，進還是退?卻是有些身不由