企業(yè)人力資源統(tǒng)計及可行性分析個案

　　一、案例基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（企業(yè)人力資源現(xiàn)狀）
　　（一）企業(yè)概況
　　天津市大港油田集團(tuán)第二礦區(qū)管理服務(wù)公司成立于2003年，現(xiàn)擁有員工1539人，服務(wù)區(qū)域面積20平方公里，其中供熱總面積223萬平米、含小區(qū)16個、居民2.26萬戶約8萬多人，是油區(qū)目前服務(wù)面積最大、供熱面積最廣、服務(wù)人口最多的礦區(qū)管理服務(wù)公司。
　　（二）人力資源分配概況
　　性質(zhì)結(jié)構(gòu)：公司員工總數(shù)：1539人。其中合同化員工1033人，占員工總數(shù)的67.12%；市場化員工236人，占員工總數(shù)的15.34%；勞務(wù)用工270人，占員工總數(shù)的17.54%。
　　職務(wù)結(jié)構(gòu)：管理崗人員448人，占員工總數(shù)的29.11%，分配為處級領(lǐng)導(dǎo)7人，科級領(lǐng)導(dǎo)107人，一般管理人員301人，退崗科職人員33人；工作崗人員1091人，占員工總數(shù)的70.89%。
　　學(xué)歷結(jié)構(gòu)：具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員121人，占員工總數(shù)的8％；大專學(xué)歷242人，占員工總數(shù)的16%；中專學(xué)歷270人，占員工總數(shù)的17％；技校和高中及以下學(xué)歷906人，占員工總數(shù)的59%。
　　專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別及層次結(jié)構(gòu)：專業(yè)技術(shù)崗位人員42人，占員工總數(shù)的2.73%；公司高級職稱員工9人，中級職稱152人，助理級職稱161人，員級職稱52人；取得專業(yè)技術(shù)資格證書的人員413人，其中高級職稱人員9人，中級職稱人員164人，初級職稱人員240人，分別占取得專業(yè)技術(shù)資格證書的人員的2%、39%、59%。
　　年齡與工齡結(jié)構(gòu)：年齡在18—28歲之間的員工有257人，29—40歲之間的員工有 563人，40—48歲之間的員工有 493人，49—60歲之間的員工有226人；連續(xù)工齡1—3年的職工172人，占職工總數(shù)的 28%，連續(xù)工齡3—5年的員工384人，占職工總數(shù)的 25%，連續(xù)工齡5年以上員工983人，占總數(shù)的47%。
　　二、案例分析（企業(yè)人事主要特點及存在問題）
　　（一）非合同化員工人數(shù)眾多，易出現(xiàn)用工不規(guī)范、風(fēng)險大、成本高的情況
　　公司現(xiàn)有非合同化員工共506人，約占公司總?cè)藬?shù)的32.88%，其中市場化員工236人，占員工總數(shù)的15.34%；勞務(wù)用工270人，占員工總數(shù)的17.54%。此種情況出現(xiàn)的臨時用工、混崗用工等易造成公司在用工制度上的繁瑣程序、甚至出現(xiàn)管理的漏洞和盲點，不但承擔(dān)管理的風(fēng)險，亦會造成用工成本的巨大消耗。
　　（二）管理層人數(shù)稍多，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)人員冗雜、辦事環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本加大的情況
　　公司管理崗人員448人，現(xiàn)占員工總數(shù)的29.11%。傳統(tǒng)的人事分配與管理阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，人事分配與使用機(jī)制不完善也不能充分發(fā)揮人才的價值，公司管理層按照傳統(tǒng)的人事分配要求，管理層人數(shù)不超過公司總?cè)藬?shù)的30%是符合規(guī)律的。但是公司最高管理層即核心領(lǐng)導(dǎo)層共有7位領(lǐng)導(dǎo)，他們管理著科級107人，平均每人管理約15人；而中層管理層科級領(lǐng)導(dǎo)共107人需要管理一般管理層301人，平均每人管理2-3人；一般管理層301人需要管理普通崗位工作人員1091人，平均每人管理3—4人；退崗科職33人管理人數(shù)為0。可見，處級領(lǐng)導(dǎo)的管理強(qiáng)度15人遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于科級和一般管理層。
　　（三）一線工作人員學(xué)歷偏低，不利于人員整體知識結(jié)構(gòu)及技術(shù)層次更新和成長
　　公司除知識技能核心層（121人約8%）之外，92%的員工是大專及大專以下學(xué)歷，不利于建立一支高技能、高素質(zhì)、高層次的人才隊伍，這給員工隊伍更新帶來巨大阻力。
　　（四）專業(yè)技術(shù)崗位、高級職稱人數(shù)少，層次結(jié)構(gòu)成長緩慢，不利于員工專業(yè)性發(fā)展
　　公司員工總數(shù)1539人，其中專業(yè)技術(shù)崗位人員42人，僅占員工總數(shù)的2.73%，可見公司頂尖技術(shù)人才的配重過小，現(xiàn)情況可以看出，42人承擔(dān)著公司最核心的技術(shù)實力，即“小牛拉大車”。是一種不利于公司科技創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的形式。
　　取得專業(yè)技術(shù)資格證書的人員413人，僅占總?cè)藬?shù)的26%，即還有1126人沒有持證上崗。根據(jù)我國人力資源和社會保障部的相關(guān)精神與要求，為提高勞動者職業(yè)技能素質(zhì)，推行職業(yè)資格認(rèn)證制度，全國將逐步推行全國職業(yè)資格統(tǒng)一鑒定，作為國家規(guī)定的技術(shù)職業(yè)（工種）上崗、就業(yè)必須持有的證明；另一方面，公司高級職稱人員9人，僅占2%，中級職稱人員164人、初級職稱人員240人，在所獲職稱人員中比例過大，所以公司應(yīng)給予中級和初級職稱人員一些專業(yè)性發(fā)展與職稱評定的機(jī)會，便于員工專業(yè)性發(fā)展與成長。
　　（五）公司49—60歲之間的員工稍多，雖利于企業(yè)穩(wěn)定但不利于創(chuàng)新
　　公司員工年齡的中堅力量層（29—48）已經(jīng)超過1千人，證明公司是一個比較有活力、有生命力的朝氣蓬勃的企業(yè)。但公司49—60歲之間的員工有226人，約占總?cè)藬?shù)的15%，去掉管理層的處級與科級人員還剩約100人分布在一線管理及服務(wù)中，在經(jīng)營與服務(wù)的過程中，對這些人員管理與調(diào)控都是問題。
　　三、解決辦法（企業(yè)人力資源情況發(fā)展趨勢可行性對策或措施）
　　(一)技術(shù)發(fā)展可行性對策
　　推進(jìn)高水平的人才引進(jìn)及開發(fā)工作。因管理層很多都是晉升上來的老員工，所以可抽調(diào)管理層部分人員按批次到一線服務(wù)輪崗示范，不但可以提供理論和實踐雙修深造的晉升機(jī)會，還可以實施企業(yè)的“老帶新”工程，加速技術(shù)人才、特別是一部分年輕有潛力的技術(shù)骨干后備人才的成長數(shù)量和質(zhì)量；公司要支持員工廣泛參與國家人事部門的資格認(rèn)證考評和教育部門的繼續(xù)教育進(jìn)修深造活動，公司可以與服務(wù)區(qū)域周圍比較好的職成教育中心或?qū)W校合作，聯(lián)合培訓(xùn)，創(chuàng)立穩(wěn)定而優(yōu)化的“企校合作機(jī)制”，為員工成長提供便利條件與環(huán)境，使員工與企業(yè)協(xié)同成長，形成人才資源上的良性發(fā)展。
　　（二）經(jīng)濟(jì)發(fā)展可行性對策
　　結(jié)合公司核心利益及用工實際，實行精兵簡政。同時各崗位均以使用正式職工為主，其他勞務(wù)用工為輔，將數(shù)量壓到最低，以保證公司的一線服務(wù)群體牢固樹立“統(tǒng)一意識、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”的“一盤棋”思想，有利于全體員工增強(qiáng)大局意識和服務(wù)全局的觀念；同時也減少了公司不必要的成本消耗。
　　（三）管理發(fā)展可行性措施
　　管理上走集約、簡約的路線。總體措施為：圍繞公司核心業(yè)務(wù)界定崗位職責(zé)、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、量化用工人數(shù)，科學(xué)設(shè)置崗位。具體可以操作的方法有：人事上要充分考慮員工工齡、知識層次、專業(yè)性發(fā)展?jié)撃艿龋贫ㄟm宜公司實際操作的員工規(guī)范制度、勞動合同、技能培訓(xùn)考核、薪酬分配等；還要進(jìn)一步提高管理層人員的“功力”，盡量避免或減少勞動糾紛，以靈活的適應(yīng)性配合悉心研究與實施，使公司擁有寬松和諧的工作氛圍，變成一種企業(yè)文化。■
　　（王偉捷，天津市大港油田集團(tuán)第二礦區(qū)管理服務(wù)公司。吳曉倩，天津市大港油田集團(tuán)港驊礦區(qū)管理處）