戰(zhàn)略合作伙

　　最近有一個(gè)企業(yè)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出了調(diào)整，需要人力資源部門(mén)根據(jù)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，重新構(gòu)架公司的組織結(jié)構(gòu)，梳理業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)，以及在此基礎(chǔ)上匹配新的人力資源管理體系。當(dāng)我們幫助客戶(hù)梳理到一個(gè)重要職能部門(mén)的職責(zé)時(shí)，筆者突然驚奇地發(fā)現(xiàn)：不管是這個(gè)部門(mén)的主任、副主任，還是受命完成這次項(xiàng)目的人力資源部負(fù)責(zé)人，竟然都不能清晰地講清楚該部門(mén)的職責(zé)到底應(yīng)該如何定位、如何開(kāi)展?于是，一個(gè)問(wèn)題就突然涌入我的腦海：在一個(gè)企業(yè)中，到底誰(shuí)應(yīng)該想清楚這個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)設(shè)置?是老板、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，還是人力資源部，或者他們?nèi)呒娑兄?更進(jìn)一步地，又一個(gè)問(wèn)題接踵而至：我們天天都說(shuō)人力資源部門(mén)要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，可是，我們有沒(méi)有認(rèn)真地想過(guò)，憑什么成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?
　　很多時(shí)候，我們的理想之所以不能實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)槲覀儧](méi)有采取正確的行動(dòng)。而不能采取正確行動(dòng)的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動(dòng)。現(xiàn)在，就讓我們來(lái)探究一下：人力資源部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么?這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上?
　　
　　探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵
　　
　　要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，首要的前提是什么?是了解目標(biāo)本身!所以，首先讓我們來(lái)看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實(shí)內(nèi)涵是什么?
　　“戰(zhàn)略合作伙伴”，其核心是“伙伴”，而這個(gè)伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴；其次，這個(gè)合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。
　　為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來(lái)解讀三個(gè)關(guān)鍵詞。
　　“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么?它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，而且要站在一定的高度(老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度)去看待這個(gè)目標(biāo)。如果想站在這個(gè)高度上看企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，就需要你深刻了解行業(yè)的發(fā)展、行業(yè)與人才的關(guān)系、行業(yè)人才的特性等宏觀(guān)性問(wèn)題。所以，戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。
　　“合作”。有效達(dá)成合作的最根本的前提是什么?是“了解”，沒(méi)有深刻的了解就沒(méi)有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開(kāi)展有效地合作，就必須了解他們的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點(diǎn)，以及履行這些職責(zé)、開(kāi)展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對(duì)應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。
　　“伙伴”。意味著什么?它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來(lái)完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)。所以，伙伴對(duì)應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”。
　　當(dāng)然，提到伙伴，我們自然就不免會(huì)問(wèn)：誰(shuí)是我們的伙伴?答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。人力資源管理的核心使命，就是通過(guò)對(duì)企業(yè)中的“人”的經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。因此，企業(yè)中的所有人，上至老板、各級(jí)管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。
　　這樣看來(lái)，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、人才特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，為所有的合作伙伴提供專(zhuān)業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，就必須知道我們應(yīng)該怎樣為“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對(duì)成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個(gè)討論。
　　
　　與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作
　　
　　在平常的工作中，經(jīng)常聽(tīng)到有做HR的朋友向我訴苦，說(shuō)最近又被老板批評(píng)了，還說(shuō)做HR的就是命苦，不管哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)領(lǐng)域出了問(wèn)題，“打板子”的時(shí)候總是少不了人力資源部。因?yàn)槔习逭f(shuō)了，工作沒(méi)做好就是你們?nèi)肆Y源部沒(méi)有把人管好，人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會(huì)使工作完成得不到位。
　　每當(dāng)遇到這種情況，我都不會(huì)簡(jiǎn)單地安慰這些HR朋友們，相反，我首先會(huì)問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題：聽(tīng)過(guò)《牽手》這首歌嗎?還記得里邊的那幾句歌詞嗎(因?yàn)閻?ài)著你的愛(ài)／因?yàn)閴?mèng)著你的夢(mèng)／所以悲傷著你的悲傷／幸福著你的幸福；因?yàn)槁愤^(guò)你的路／因?yàn)榭噙^(guò)你的苦／所有快樂(lè)著你的快樂(lè)／追逐著你的追逐)?然后，我會(huì)說(shuō)，如果你不想總是被老板批評(píng)，就得積極、主動(dòng)、甚至適度超前地站在老板的角度思考問(wèn)題、做好準(zhǔn)備，“追逐著老板的追逐”。
　　那么，你怎么才能“夢(mèng)著老板的夢(mèng)”、“追逐著老板的追逐”呢?其實(shí)很簡(jiǎn)單，作為一名HR管理者，只要你經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己下面的幾個(gè)問(wèn)題，并不斷尋找這些問(wèn)題的答案，事先做好相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)備就可以了。
　　●你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、季度重點(diǎn)、月度工作重心嗎?
　　●你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎?你知道他為什么關(guān)切嗎?你知道老板關(guān)注重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。對(duì)人力資源管理的著力點(diǎn)的調(diào)整提出了哪些要求嗎?
　　●你知道公司所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)嗎?你了解這種競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)對(duì)人才的招聘、配置、使用、激勵(lì)的要求是什么嗎?
　　●你知道公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)的變動(dòng)提出了哪些要求嗎?你清楚自己需要重點(diǎn)關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)和人才供求情況嗎?
　　●你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎?你掌握這些事情會(huì)對(duì)公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響嗎?
　　●你能清楚地說(shuō)出公司產(chǎn)品／服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)嗎?他們的核心優(yōu)勢(shì)是什么嗎?
　　●你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動(dòng)態(tài)和變化趨勢(shì)嗎?你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎?
　　如果你不能回答，甚至根本就沒(méi)有認(rèn)真想過(guò)上述這些問(wèn)題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”、“戰(zhàn)略”合作伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評(píng)，自己卻總是不明就里地在那里重復(fù)糾結(jié)著同一個(gè)問(wèn)題：“為什么受傷的總是我?”
　　實(shí)際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵性成功因素都是不同的。比如，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本是其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位設(shè)計(jì)的精確性，以提高工作效率為主要目標(biāo)。而其薪酬設(shè)計(jì)上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵(lì)性并減少固定成本支出。而對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)或部門(mén)來(lái)說(shuō)，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新，因此，靈活的工作描述、項(xiàng)目式的經(jīng)常變換團(tuán)隊(duì)的工作方式，就成為其組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。
　　比如，對(duì)于很多新型民營(yíng)創(chuàng)新企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準(zhǔn)，后開(kāi)槍”：創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時(shí)捕捉不斷變化的市場(chǎng)需求，所以往往是“先開(kāi)槍?zhuān)竺闇?zhǔn)”，它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開(kāi)始就有一個(gè)完善的計(jì)劃。在創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵(lì)員工去嘗試、去做，在做的過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷規(guī)劃，從而形成可以實(shí)施的、可以固化下來(lái)并創(chuàng)造價(jià)值的新的商業(yè)模式，最終形成P(Plan)。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點(diǎn)。
　　事實(shí)上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營(yíng)企業(yè)，常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因?yàn)樗麄冊(cè)诔墒臁⒁?guī)范的企業(yè)中，適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國(guó)內(nèi)民企“機(jī)會(huì)導(dǎo)向型發(fā)展模式”下要求的“發(fā)動(dòng)機(jī)”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。
　　
　　掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線(xiàn)管理者的好幫手
　　
　　為什么很多企業(yè)的人力資源部門(mén)在推行一些管理舉措的時(shí)候，總是得不到其它部門(mén)特別是一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的理解和支持，甚至還常常招來(lái)非議和反對(duì)呢?其中一個(gè)最為重要的原因就是：他們覺(jué)得你不能幫助他們創(chuàng)造價(jià)值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認(rèn)可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專(zhuān)業(yè)角度提供有價(jià)值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，知道他們的困難、疾苦和訴求。所有這一切，都需要你深入到他們的工作中去。
　　了解各部門(mén)業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價(jià)值創(chuàng)造的鏈條和價(jià)值創(chuàng)造體系。正如招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀(guān)者無(wú)以知微觀(guān)”，人力資源管理者只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，知道公司的主要價(jià)值創(chuàng)造鏈條和輔助價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準(zhǔn)確地理解每個(gè)部門(mén)在整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道它們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開(kāi)展才是對(duì)整個(gè)企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理改善和提升時(shí)，首先要梳理和分析它們的一二級(jí)核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。
　　接下來(lái)要做的，就是對(duì)各部門(mén)具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會(huì)和把握了。這樣，你才可能對(duì)他們的工作有深刻了解，才能對(duì)他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對(duì)性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)。也正因如此，像麥當(dāng)勞、海底撈等一些優(yōu)秀的企業(yè)才會(huì)要求它們的經(jīng)理們(包括HR經(jīng)理們)都，必須從基層業(yè)務(wù)崗位做起。
　　當(dāng)然，對(duì)業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”／輪崗體驗(yàn)這一種方法。HR管理者完全可以通過(guò)會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表、產(chǎn)品說(shuō)明、業(yè)務(wù)推廣活動(dòng)等多種渠道，來(lái)了解業(yè)務(wù)部門(mén)的工作。但是，我經(jīng)常見(jiàn)到一些人力資源部門(mén)的同行，要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和績(jī)效改進(jìn)會(huì)，要么是對(duì)公司的業(yè)務(wù)促銷(xiāo)活動(dòng)“不感興趣”，覺(jué)得和自己沒(méi)關(guān)系，白白浪費(fèi)了大量了解業(yè)務(wù)部門(mén)工作、同業(yè)務(wù)部門(mén)管理者進(jìn)行溝通的大好時(shí)機(jī)。事實(shí)上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)會(huì)議、參與各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因?yàn)?，如果沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員狀況的深入了解，制定出來(lái)的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會(huì)和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，進(jìn)而招致直線(xiàn)部門(mén)的反感和抵制。比如，我們?cè)趯?duì)一些客戶(hù)進(jìn)行績(jī)效管理輔導(dǎo)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒(méi)有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門(mén)、不同層級(jí)員工的工作特點(diǎn)差異，“一刀切”式地一律強(qiáng)制要求各部門(mén)、各員工都要簽績(jī)效合約、寫(xiě)工作日志，結(jié)果招來(lái)大家的一致不滿(mǎn)。后來(lái)，我們建議他們根據(jù)不同部門(mén)、不同員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)的部門(mén)和員工實(shí)行合約制；對(duì)那些工作內(nèi)容比較容易量化、工作成果當(dāng)天就有顯現(xiàn)的部門(mén)和員工實(shí)行計(jì)件制；并且，對(duì)不同層級(jí)的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時(shí)間，采用不同的績(jī)效管理周期進(jìn)行管理等改進(jìn)建議。經(jīng)過(guò)調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理不再是“負(fù)擔(dān)”，而是成為幫助自己進(jìn)行自我管理、提升業(yè)績(jī)的有效手段，不但怨言消失了，而且不少部門(mén)還在人力資源部門(mén)的輔導(dǎo)下，摸索出了更切合實(shí)際的有效方法和“小竅門(mén)”。
　　事實(shí)上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門(mén)必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開(kāi)展工作早已內(nèi)化成自身的自覺(jué)行動(dòng)，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷(xiāo)售人員的任職資格體系，他們會(huì)深入到各個(gè)辦事處，和從全國(guó)各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷(xiāo)售人員吃在一起、住在一起，看他們?cè)趺慈グ菰L(fǎng)客戶(hù)，怎樣和客戶(hù)談判，最后制訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。不僅自覺(jué)付諸行動(dòng)，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力資源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合提供了制度和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部之間實(shí)行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。總公司人力資源部對(duì)各系統(tǒng)的干部只是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。各級(jí)干部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門(mén)，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實(shí)踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)，也更切合各業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，因而也更具有針對(duì)性和實(shí)效性。
　　
　　結(jié)語(yǔ)：腳踏實(shí)地創(chuàng)造價(jià)值
　　
　　全球化、技術(shù)進(jìn)步以及消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式，照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復(fù)制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護(hù)和提高組織能力的正是我們的人力資源管理者。
　　美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇教授，2D07年在清華大學(xué)講學(xué)分享他的研究成果時(shí)說(shuō)，“只有大約50％的企業(yè)績(jī)效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50％可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績(jī)效里，19％取決于HR人員的素質(zhì)。”在他看來(lái)，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實(shí)踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計(jì)者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個(gè)共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實(shí)際需求。
　　事實(shí)上，無(wú)論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，都很清晰地告訴我們：作為一個(gè)人力資源管理者，只有立足企業(yè)的實(shí)際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級(jí)“伙伴”的現(xiàn)實(shí)需求，腳踏實(shí)地地為他們完成工作、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提供切實(shí)有效的專(zhuān)業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無(wú)它途!別無(wú)捷