山寨之

　　景氣下降的日子遲早要來，當中國制造的低成本優勢成為歷史后，民營企業的“山寨”難有出路。企業缺乏創新，可能如三笑牙刷一般消失；積極創新，則會如夕陽產業的李錦記、Higeta醬油一般蛻變新顏。通過制度化安排確立并傳承創新文化，有助于民企家族改寫財富三代必衰的讖言。
　　
　　創新能力是企業一項重要的無形資產，關系到企業的長期發展。研究發現，創新投入越多的企業，長期業績回報越高。不過，創新是基于企業長期發展的努力，短期很難見到成效，因此，受到短期激勵的經營者常常放棄長期的研發投入，以換取企業短期的績效；而當企業經營者具有長遠的眼光與追求時，才更愿意投入創新。
　　民營企業家往往視企業為家族的基業，經營企業著眼于后輩子孫，按理，他們的眼光應該比職業經理人要長遠，而從現實看，國內民企有很多理由放棄創新，比如資金不足、創新人才缺乏、知識產權保障弱等。在市場景氣、需求大競爭小的經濟發展初期階段，企業保持現狀也可以賺錢；但不景氣、產品需求下降的日子遲早要來，通過不景氣考驗的企業勢必是具備知識技術，并懂得深化此知識技術，將之應用在新產品、新行業的與時俱進的創新型企業。
　　
　　釀造業百年老店的創新啟示
　　
　　香港李錦記集團創建于1888年，經過122年的發展，已經將接力棒順利傳至第四代的李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森兄弟手中。
　　談起如何將一個蠔油作坊發展成享譽海內外的醬料王國，李錦記第三代掌門李文達多次提及家族的一個重要理念：永遠創業。在他的領導下，李錦記革新設備，引入現代企業管理體制，增加品種，設計全新的商標與包裝，將企業推向了世界。第四代接班人到公司任職后，又研制出了豉油雞汁、蒜蓉辣椒醬、XO醬、蒸魚豉油等新品，并將產品從飲食延伸到養生。正是這種永遠創業的精神，使李氏家族打破“富不過三代”的魔咒。
　　百年老店之所以長期屹立，得益于其與時俱進的能力。它們掌握核心技術，并通過深化和改進此技術，應用于新產品，形成新的優勢。野村進的《一千年的志氣》一書中，有許多這樣的日本企業案例。Higeta是日本醬油釀造業老店中的老店，創立于江戶時代初期的1616年，至今有近400年的歷史，東京都市圈的蕎麥面店所使用的醬油，約八成由Higeta供應。這家“內行人偏愛”的醬油制造商，如今從醬油釀造這種古老的技術中創新，通過新的生物技術生產出了羊毛脫皮藥劑等產品。另一家有著150多年歷史的釀造業企業“勇心酒造”，從古老的清酒釀造工藝中生產出入浴劑、皮膚病藥膏。創新使處于夕陽產業的釀造業老店蛻變出新的容顏。
　　
　　創新的內外路障:
　　為何中國民企研發投入偏低？
　　
　　研發投入是企業創新的重要源泉，而中國企業在研發上的投入普遍偏低，占GDP的比例近年雖升至1%，與美國仍有距離（圖1）。與國有企業和外資企業相比，民企的研發投入更低。根據全國大中型企業統計數據，國企研發投入平均占總銷售額的近0.09%，民企只占0.06%。中國研發投入最多的三個行業是醫藥制造、電子及通信設備制造、電氣機械制造業，其中，民企研發投入占銷售額的均值依然低于國企（圖2）。
　　雖然許多企業也不斷推出新品，但不少只是簡單的模仿甚至抄襲，大到“山寨”汽車，小到“山寨”手機，莫不如此。中國民企熱衷“山寨”而非投入研發，有諸多的原因。
　　從企業內部看，創新需要大量的投入，結果還具有相當的不確定性，對風險的規避，對失敗的恐懼，可能導致一部分民企不愿意投入長期的創新項目。創新還需要資金和人才的配合，民企在獲得銀行貸款方面依然落后于國企，上市的過程也更為漫長。部分家族氛圍較強的民營企業，也較難吸引專業人才的加盟。
　　創新的另一個障礙，是企業不清楚如何在長期的創新投入中有效地激勵和監督經理人與員工。比如醫藥制造業，研發一種新藥需要10年甚至更久，而薪酬合約多是基于產出而非投入制定的，長期的研發努力一時看不出產出時，一般的薪酬合約對創新就起不到激勵作用了，甚至可能阻礙創新。另外，長期的創新過程對管理也是一大挑戰，比方如何有效積累與應用創新過程中所得的知識。即便一項研發項目沒有成功，其積累的知識與經驗若善加管理，亦有助于未來的研發，否則將隨創新員工的離任而煙消云散。
　　外部因素對企業的創新也有影響，其中一個重要因素是知識產權保護。企業創新需要的新知識的來源有兩個，一是企業自身的創新投入，一是從同行的創新中學習。知識產權保護提高了“偷師”的成本，但也增加了企業基于自身研發活動的獲利能力。筆者的研究發現，在控制了基本的企業特征以及剔除企業所處地區的經濟、教育水平等因素影響之后，企業的研發投入與國內各省的知識產權保護力度成正比。但是，中國目前的知識產權保護整體比較薄弱，即使在保護水平高于大多數省份的浙江，其保護力度不足依然成為企業創新的障礙。位于浙江的中國最大縫紉機生產企業飛躍集團董事長邱繼寶表示，為了保護縫紉機軟件的核心技術，他們的技術人員甚至把“密鑰”貼身藏在褲衩里，只有洗澡時才取下來。維護企業的知識產權是有成本的，與國企相比，民企在資金來源、推動行政執法等方面都處于劣勢，其創新的動力又被進一步減弱了。
　　
　　創新不足的代價
　　
　　即使民企的創新途中路障重重，也依然要走下去。它們沒有壟斷的行政保護，也普遍缺少雄厚資金的保障，更沒有政府的救急，當低成本優勢成為歷史后，這些缺乏壟斷地位、融資處于劣勢的企業，“山寨”難以再成出路。企業要持續發展，必須從產品、技術以及管理等各個方面進行創新。
　　在醫藥這樣需要高研發投入的行業，創新更是至關重要。那些創新投入不足的企業，往往被市場所忽視。比如，主要生產抗生素類非專利藥的亞太藥業（002370），研發費用占營業收入的比重不到2%，勉強達到國內藥企的均值，而且，其研發的新品中仿制藥的比例較大，進入門檻低，因此，自2010年3月上市后，其股票超額回報一路走低，明顯低于同行（圖3）。
　　在其他行業，缺乏創新一樣會導致失敗，有很多曾被廣為接受的本土品牌，都因為缺乏創新消失得無影無蹤。比如創辦于1989年的“三笑”牙刷，曾是世界最大的牙刷生產企業。當時，價格便宜是消費者對牙刷的首選條件，超市里有成打的最普通的“三笑”牙刷。隨著消費水平的提高，牙刷市場在國際品牌的引導下發生著巨變，消費者不再滿足于沒有“技術含量”、沒有個性的牙刷。家族矛盾嚴重、沒有職業經理人的“三笑”，沒有產品的創新與開發，也沒有管理與銷售的創新，市場占有率每況愈下，在低端市場的生存也越來越艱難，最終只得出售給高露潔。“三笑”的出售說明，資金缺乏并不是創新的主要路障，缺少企業內部制度的建立，因此缺少創新的人才和文化，才是“三笑”牙刷消失的原因。
　　
　　確立創新精神的制度建設
　　
　　在企業中，創新不能僅停留于董事長或總經理一個人的意愿，而需要動員各層員工，樹立整體的創新精神。
　　首先，企業需要在制度上確立對創新的認可，其中重要的一項制度安排是薪酬。在制定高管及研發人員的薪酬合約時，多考慮企業長期的價值，降低短期效益的重要性，才能激發起員工創新的熱情。合理地使用股票期權激勵，比獎金激勵更能使高管和研發人員關注企業長期價值。企業可以給予經理人股票期權，有效期為合同簽訂后5-10年或管理者離職前。高質量的研發雖然降低當期的會計利潤，卻可以提高公司的股票價格，經理人能夠通過行使股票期權，分享創新投入給企業創造的價值，避免短視行為的發生。
　　
　　金蝶國際（00268.HK）是國內最早使用股票期權對高管和技術人員進行激勵的公司之一。軟件行業人才流動頻繁，互挖墻腳的現象很普遍，而金蝶的研發人員很少流失。截至2008年底，金蝶對員工發放的股票約占總股本的20%。股票期權不僅幫助金蝶留住了人才，更帶來了創新的動力。
　　然而，在股票期權使用時也要注意分寸，過度積極的方案可能導致經理人過度激進，甚至通過造假來推高股價。特別是當研發涉及到專業知識、較難判斷質量時，單看產出的數量不足以判斷其對企業價值的影響。因此，對研究人員的考核中，應多增加可以觀察的投入，多增加對階段性研發成果的評估和確認。
　　在升遷考核中增加對員工創新能力的考察，也是鼓勵員工創新的重要激勵制度。巨人網絡集團董事長史玉柱是具有傳奇色彩的創業者之一，經歷過成功、失敗、再次崛起，史玉柱對創新的熱忱不減。巨人網絡為了吸引擁有創意的研發人員，最近開始實踐“雙向晉升發展通道”，使研發能力強的員工最高可以獲得副總待遇。
　　另一項制度安排是組建專注于創新的團隊，匯聚人才的智慧，使創新成為企業的一項慣例。同時，企業應鼓勵團隊間的競爭，避免相互推諉和卸責；并構建創新團隊與其他部門溝通協作的機制，使創新的想法盡快完善地在生產中實現。
　　文化作為一項非正式的制度，在經濟活動中的作用已經獲得了很多的驗證。企業領袖的支持，對于構建鼓勵創新的企業文化無疑是有作用的。在紐約上市的先聲藥業（SCR.NYSE）與內地不少藥企滿足于生產非專利藥不同，非常重視新藥品的研發，其研發費用在2007、2008、2009年分別達到6830萬、8610萬和1.33億元，占銷售額的比例分別為4.9%、4.9%、7.2%。雖然低于國際藥企15%的水平，但與國內藥企的平均1-3%相比遙遙領先。先聲藥業董事長、CEO任晉生一直給員工加強這樣一個信念：尊重生命，尊重人。在先聲研究院的門口寫著他的一句話：“許多患者的生命僅剩幾個月、幾天，先聲藥業的使命是為患者尋求更有效的藥物，我們不能懈怠，為了患者的期待。”企業領袖表現出的使命感，對于員工創新有著積極的感染力。
　　企業的創新文化，不僅要獎勵創新，同樣要寬容失敗。先聲總部的展廳展示公司過去的數次重大挫折，顯示企業對失敗包容的一種文化。先聲藥業不僅在產品上鼓勵研發人員創新，也在財務、銷售、后勤等各個層面鼓勵創新，并給予不菲的獎勵。創新不求很大突破，只要有所改進。當創新成為每個員工的習慣，企業無疑能獲得持續發展。
　　
　　傳承創新文化的安排
　　
　　創新精神如果只是某些企業家的特質，那么對于民營企業是危險的。家族繼承人很有可能沒有遺傳父輩的創新精神，而創新精神也能難通過學習獲得。為了企業的長青，創新精神需要通過制度化來進行傳承，以確保對企業，特別是對民企有著關鍵作用的創業者退休后，企業依然保持創新的能力。
　　李錦記“永遠創業”的理念就有著嚴格的制度安排。李氏家族設立了“家族憲法”和家族委員會制度，家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續4天，不談經營，而主要研究“家族憲法”、家族價值觀以及對繼承人的培訓內容。這種制度化的安排比隨意的家族成員間的溝通具有更強的凝聚力，能夠使家族固守的理念更為徹底和穩妥地傳遞到下一代。
　　即便是家族固守的理念能夠很好地傳承給下一代，創新精神作為一種極具個性化的特質，也是較難傳承的。絕大多數的內地民企還沒有及時開始積極訓練接班人，而隨著企業家年紀的增長、企業規模的擴大，他們身上原有的創新精神也可能漸漸消失，變得保守，甚至固步自封。即使依然保持創新的熱情，企業家個人的創新能力也可能隨著知識結構的變化不再適應市場。因此，通過制度化建設來保持整個企業的創新精神很有必要，它能夠抵御企業家個人觀念、能力的變化，傳承的影響，有利于企業的長遠發展。以下幾種方法能夠幫助企業傳承創業精神。
　　首先是企業管理民主化。通常第一代創業企業家對企業都有極強的控制，在企業內部有說一不二的權威。在這樣的企業，管理人員是沒有創新動力的，因為他們沒有參與、影響決策的權力。民主化的管理意味著來自底層的創新更有可能實現，并減少企業的等級化和集權化—這些只會增加管理者個人的權威，增加辦公室政治，扼殺原創精神。
　　第二，引進人才，并且切實賦予職業經理人經營權。民營企業家常常是集所有權、決策權、經營權于一身。企業起步階段，這有利于更快地決策，更快地應對市場變化。但是，創新靠的是人的智慧，單靠企業家一人的智慧不足以維持企業不斷創新的動力。邱繼寶在總結“飛躍”在金融危機初起之時受到重擊、難以為繼的原因時說：“我說我這30年，愛自己，也恨自己。愛自己艱苦創業，敢想敢干，國際化，把飛躍變成全球工業品最大。恨自己呢，30年沒有制度創新，企業一切我一個人說了算，造成應對金融危機失敗。”
　　第三，董事會成員多元化。思維的撞擊能夠產生火花，邀請本行業的資深人士、金融專家擔任非執行董事，從不同的角度看企業的發展，可以開拓眼界，激發新思維。任晉生就認為，先聲藥業上市時組建的董事會，為保證企業正確決策起到了重要作用。其董事會成員包括一名參與企業內部經營管理的執行董事，一名來自大股東之一的創投機構的非執行董事，以及三位獨立董事，其中一位是有著多年科研經歷的化學家，一位是在多家大型藥企從事管理和財務工作的高管人員，另一位則多年從事金融業。這種具有互補性的董事會構成，幫助先聲的創新項目獲得成功，創新精神得以鞏固。
　　產品、行業如同生物體，也有其生命周期。如何突破必然走向衰敗的周期，打造百年老店？創新是不二法門。在產品上創新，在技術上創新，在營銷上創新，在管理上創新，在制度上創新。樹立和傳承企業創新的能力和文化，企業才能夠保持生機與活力。
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