中企動力的戰(zhàn)略變革

　　中企動力成立于1999年，是香港聯(lián)合交易所上市公司中國數(shù)碼信息有限公司旗下的一家大型股份制高新技術(shù)企業(yè)集團，成立之初就致力于為中國的成長型企業(yè)提供信息化服務(wù)，經(jīng)過11年的發(fā)展，中企動力已經(jīng)成為信息化運營領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。
　　中企動力的主要客戶群體是中國成長型企業(yè)，它們的特點是數(shù)量龐大、分布廣泛、發(fā)展意愿強烈，而自身規(guī)模小、資源有限、綜合實力弱，非常渴望通過信息化手段提升競爭能力，但又缺乏IT專業(yè)技術(shù)人員、信息化投資預(yù)算很低。
　　在中企動力11年的成長過程中，2004年的戰(zhàn)略變革是其發(fā)展的分水嶺，就是在這一年，中企動力從一個創(chuàng)業(yè)初期聚焦現(xiàn)實企業(yè)運轉(zhuǎn)需求的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有創(chuàng)新能力、有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠進行規(guī)范化管理和運營的企業(yè)。變革原因
　　在1999年到2004年之間，中企動力從無到有，從小到大，由30人的小公司發(fā)展成為在全國擁有40多家分公司和3000多名員工的中型企業(yè)。
　　在這一階段，中企動力所做的是為中小企業(yè)提供信息化服務(wù)，因為很多客戶對信息化并不是太了解，所以，中企動力市場開拓的難度比較大。為了培育市場，中企動力采用的是面對面的銷售模式，即在各個地區(qū)開分公司，由銷售人員面對面和客戶溝通，對銷售人員采取的是低底薪、高傭金的激勵政策。這種做法在當(dāng)時取得了較好的效果，在中企動力成立初期，為分公司的快速發(fā)展提供了必要的資金積累。
　　雖然發(fā)展迅速，但中企動力存在一個根本性的問題，也是創(chuàng)業(yè)初期，幾乎所有企業(yè)都會存在的問題——無法顧及長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，為了生存只能關(guān)注短期利潤。
　　中企動力當(dāng)時的管理特點是典型的“能人管理”，公司總部沒有職能部門，也沒有建設(shè)管理團隊的意識，因此，總部團隊架構(gòu)不完善，絕大部分事務(wù)都交由高層領(lǐng)導(dǎo)直接處理。然而，隨著公司規(guī)模的壯大，中企動力遇到的挑戰(zhàn)越來越多。初期員工較少，公司高層對每個員工都很熟悉，之后，在分公司和員工的不斷增加過程中，他們無法再對各個分公司的人員情況有清晰的了解，又沒有找到其他有效的管控和溝通措施，導(dǎo)致管理難度越來越大。據(jù)說，當(dāng)時公司高層的工作狀態(tài)是電話不離手，需要不停地與各處分公司溝通。
　　另一方面，2002年底，中企動力營業(yè)額突破1億元，在短期利益與長期發(fā)展之間，公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行了思考。在企業(yè)發(fā)展初期，中企動力的產(chǎn)品在市場上還有一定的領(lǐng)先性，但是很快就出現(xiàn)產(chǎn)品青黃不接的情況。在2004年之前，中企動力50％以上的利潤來自于出售合作代理產(chǎn)品，自有產(chǎn)品很少。在后期的總結(jié)中，現(xiàn)任總經(jīng)理陳丹認為，“2004年之前，中企動力本質(zhì)上只是一家銷售公司。而一個健康、良性發(fā)展的企業(yè)，一定要有自己的、有核心競爭力的產(chǎn)品”。當(dāng)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)依賴合作產(chǎn)品時，合作方掌握企業(yè)命脈，這樣的企業(yè)很難做長久。
　　同時，市場上的產(chǎn)品高度同質(zhì)化，競爭激烈，但面對同行的競爭，追求短期利益的中企動力，反而壓縮了在其他方面的投入，例如并沒有隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，酌情增加后臺服務(wù)人員，甚至隨著人員的變動，出現(xiàn)空位現(xiàn)象等。這就導(dǎo)致客戶認為，中企動力的銷售很不錯，但是后期的服務(wù)很差，在產(chǎn)品沒有優(yōu)勢的同時，服務(wù)跟不上，管理效率低下。
　　管理架構(gòu)中體現(xiàn)出來的漏洞和產(chǎn)品發(fā)展的需求，最終使中企動力不得不開始正式面對“變革”這件事。
　　
　　變革過程：控制局面+步步為營
　　
　　2004年，基于走出關(guān)注短期利益，尋求公司長遠發(fā)展的目的，中企動力開始進行變革。在管理上希望能由“能人管理”進入到真正的由職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的專業(yè)化管理模式，并且希望以此支撐公司未來的規(guī)模化發(fā)展；在產(chǎn)品策略上則加大研發(fā)方面的投資，希望拿出自有產(chǎn)品。事實上，能人管理模式是中國企業(yè)甚至是全球企業(yè)在發(fā)展初期的重要一環(huán)，這一環(huán)可以在企業(yè)發(fā)展初期為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，但隨著企業(yè)的發(fā)展需求，這種管理模式會受到挑戰(zhàn)，而變革也由此產(chǎn)生。
　　
　　變革之爭
　　
　　在要不要進行變革上，當(dāng)時的公司高層出現(xiàn)了分歧。爭論的焦點在于：長期投資未來十年的發(fā)展風(fēng)險太大，當(dāng)前看不到利益，遠不如將錢拿到手里安心。
　　在中企動力出現(xiàn)第一輪變革需求，而公司所有人對公司發(fā)展方向無法統(tǒng)一的情況下，中企動力開始出現(xiàn)成立以來的最大動蕩，一方面，部分公司中高層紛紛離開，另一方面，供應(yīng)商紛紛到總部來探查譯隋，懷疑中企動力還能否做下去，能否按期付款，是否會攜款潛逃等等，這使得中企動力在變革初期就陷入了十分混亂的境地。
　　
　　穩(wěn)定軍心
　　
　　人員流失、客戶被競爭對手趁機奪走，中企動力在變革初期陷入了十分混亂的境地，對此局面，臨危受命的總經(jīng)理陳丹采取了以下措施。
　　首先，面對供應(yīng)商坦誠解釋當(dāng)前情況，并滿足供應(yīng)商要求的提前付款等條件。
　　其次，著重解決員工流失、未離職員工信心不足的問題。上任兩周后，在北京懷柔龍山賓館，陳丹召開了包括各地主管、部門經(jīng)理以及優(yōu)秀員工在內(nèi)的千人員工大會，白天開會，晚上和各分公司主管單獨談話。
　　隨后，陳丹開始走訪分公司，與一線員工面對面溝通，三個月內(nèi)走訪了四十多家分公司。她周一到周五在總部辦公，周五晚到周日晚在分公司開員工大會，了解情況，周一回到總部則著手解決問題——分公司對總部管理混亂的不滿，如總部管理分工不明確，客戶投訴找不到總部對應(yīng)負責(zé)人；總部人員對問題互相推諉、逃避等等。隨著“走動”的深入，分公司員工反映的問題逐漸減少。
　　
　　進行戰(zhàn)略變革
　　
　　陳丹三個月的走訪讓局面暫時得以控制，隨后，中企動力開始進行戰(zhàn)略變革，變革過程分為“四步走”。
　　第一步是明確發(fā)展戰(zhàn)略。2004年7月，中企動力發(fā)布了“戰(zhàn)略白皮書”(后來被稱為“中企動力戰(zhàn)略導(dǎo)航”)，用文字形式明確地告訴供應(yīng)商、投資人、員工、客戶等相關(guān)人，中企動力未來的走向在哪里、服務(wù)模式是什么、營銷渠道是怎樣的、可行的未來目標(biāo)是什么等戰(zhàn)略問題。事實上，此白皮書是整個公司的定位和方向，但基本上只對極少數(shù)的管理者有用，基層員工關(guān)注較少。
　　陳丹強調(diào)，“員工初期可能聽不懂、不理解，但你不斷說，會有越來越多的人懂，所以，與員工保持精神上的最大化一致是必要而且必須的，同時，要做的事情和說的話是一致的，兩者相互印證，讓員工看到這些，那么他們對這個企業(yè)的信心就有了”。
　　第二步是推產(chǎn)品。2004年10月，中企動力發(fā)布了第一個數(shù)字商務(wù)平臺產(chǎn)品，此商務(wù)平臺在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的運營級產(chǎn)品，是基于運營模式的企業(yè)級電子商務(wù)平臺產(chǎn)品。其實早在2002年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)就曾希望研發(fā)此產(chǎn)品，但是由于受當(dāng)時的現(xiàn)實生存條件限制，研發(fā)的進度也一直未被提到第一位，到公司進行變革之時，公司上下已經(jīng)充分認識到自有產(chǎn)品的重要性，因此產(chǎn)品的誕生也就順理成章。而且經(jīng)歷兩年多的研發(fā)，使得產(chǎn)品在面市時就表現(xiàn)出來了較強的競爭力，這也給公司的變革注入了新的活力。此產(chǎn)品是針對成長型中小企業(yè)，由運營商搭建集硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施為一體的技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)中心，將企業(yè)的信息化需求按功能拆分成不同的模塊，以標(biāo)準(zhǔn)化組件的形式集成在技術(shù)平臺上，企業(yè)客戶可以按需選用、按使用付費，運營商則提供持續(xù)的維護、升級等運營服務(wù)。對客戶來講，他們無需掌握IT技術(shù)和專業(yè)技術(shù)人員，節(jié)約資源。
　　自新產(chǎn)品推出后，中企動力的整體銷售中，經(jīng)過幾次有計劃的調(diào)整，目前自有產(chǎn)品占銷售額的70％以上，此結(jié)構(gòu)的改變對中企動力意義重大，表明中企動力具備了產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)能力，是一家有市場價值的公司。
　　但是將產(chǎn)品推向市場之前，中企動力也考量再三。自有產(chǎn)品推向市場發(fā)展起來，需要一個成熟的過程，期間伴隨一些風(fēng)險：產(chǎn)品能否賣得好?銷售自有產(chǎn)品的時候，就要弱化合作代理產(chǎn)品的銷售，如果自有產(chǎn)品市場反應(yīng)不好，那豈不是兩者都顧不上?
　　陳丹認為，這是一個長短期風(fēng)險之爭，最終一定是自有產(chǎn)品為主導(dǎo)，中企動力的生命力在于產(chǎn)品創(chuàng)新能力，所以加大自有產(chǎn)品的推出速度和推廣力度是必由之路。
　　第三步是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施。在三個月的走訪中，陳丹發(fā)現(xiàn)，分公司員工普遍反映的一個問題就是售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品售出后，經(jīng)常有客戶反映服務(wù)器不穩(wěn)定等問題。事實上，在2004年之前，中企動力對成本控制的極為嚴格，并沒有隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，對基礎(chǔ)設(shè)施加大投入。為了完善基礎(chǔ)設(shè)施，中企動力購置了新的服務(wù)器，搬遷到網(wǎng)通的大機房里，保證了服務(wù)器的穩(wěn)定。之后，又對一些負載過重的服務(wù)器進行了拆分，拆分到不同的服務(wù)器上面。
　　第四步是調(diào)整管理架構(gòu)和梳理業(yè)務(wù)流程。此前，中企動力主要由全國四十多家分公司組成，總部負責(zé)一些支持性，事務(wù)性的工作，在管理架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中，總部處于松散和模糊的狀態(tài)。
　　三個月走訪后，中企動力通過內(nèi)部提拔和集團整合，初步搭建了總部管理層團隊。中企動力提拔了技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、銷售總監(jiān)、業(yè)務(wù)處理總監(jiān)等人，基本搭建起了銷售、生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理、網(wǎng)站產(chǎn)品建設(shè)、客戶服務(wù)(包括呼叫中心)、運營維護(服務(wù)器的運營維護)等業(yè)務(wù)平臺。
　　基本框架搭建起來后，中企動力又明確了各個崗位的職責(zé)，并隨時根據(jù)業(yè)務(wù)變化進行適度調(diào)整。陳丹表示，“當(dāng)時的情況下，先把團隊搭建起來是最重要的，至于是否合適都不是主要問題。雖然管理團隊能力參差不齊，但是基本管用，框架出來了再逐步調(diào)整和完善，先解決有沒有，再解決好不好的問題”。
　　
　　變革成果
　　
　　2004年底，中企動力混亂的局面基本得以控制，長期戰(zhàn)略框架搭建起來后，中企動力迅速在全國新增十幾家分公司，分公司達到了60多家。分公司數(shù)量多，分布范圍廣，即使已經(jīng)擁有了總部管理團隊，要對所有分公司進行同步管理，難度還是很大。
　　為了提高管理效率，中企動力采取了分區(qū)管理。劃分大區(qū)，設(shè)立大區(qū)總監(jiān)，每十個或七個分公司同屬一個大區(qū)，總部的要求和策略傳達到大區(qū)那里，由大區(qū)總監(jiān)進行直接管控。劃分大區(qū)的主要目的是加強和細化總部的工作，可以承上啟下、領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、傳達政策、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，將大的管理半徑縮小到有效的幅度，進一步驅(qū)動分公司的工作。最重要的是能夠形成區(qū)域拓展能力，如要求一個區(qū)域增加三家分公司，大區(qū)可以直接完成。至此，中企動力的首次變革落下帷幕。
　　經(jīng)過一年多的調(diào)整，在2005年，中企動力的戰(zhàn)略變革基本完成，產(chǎn)品創(chuàng)新成為中企動力戰(zhàn)略重點。從2006年起，中企動力迎來了發(fā)展的高峰，各個方面發(fā)展態(tài)勢良好。
　　變革是沒有盡頭的。2009年11月，中企動力又一次發(fā)布了未來十年的戰(zhàn)略規(guī)劃白皮書，白皮書中明確表示，領(lǐng)先的產(chǎn)品和強大的分公司體系建設(shè)是中企動力未來十年的戰(zhàn)略核