扭虧為盈的“管理魔術師”

　　在美國計算機行業中，沒有人不知道IBM。作為一個百年老店，IBM幾乎一直在執計算機界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風光不再，發生了重大經營危機。在這一危機面前力挽狂瀾的，就是著名經理人郭士納(Louis V.Gerstner Jr.)。
　　1911年，當時華爾街最有實力的金融家，綽號“信托大王”的福林特(Charles Flint)創立了計算制表記錄公司(Computing Tabulating RecordingCompany，CTR)。1914年，這個公司因經營不善瀕臨倒閉，福林特找到沃森(Thomas Watson sr.)加盟，希望他能幫助公司扭虧為盈。沃森一干就是10年，帶領公司還清了債務，并持續贏利。到了1924年，沃森成為這家公司的老板，并把公司正式改名為國際商用機器公司(International Business Ma—chines Corporation，簡稱IBM)。1950年代后，IBM大放異彩，引領著計算機領域的革命。此后，在美國運轉的計算機中，IBM占據了70％以上的份額。t981年，IBM的銷售額達到236.92億美元，在全美計算機行業占有絕對優勢。作為計算機的“帶頭大哥”，IBM一直是行業標準的制定者。在1990年代以前，它無愧于“藍色巨人”這一稱號。
　　但是，三十年河東三十年河西，到80年代，以行業老大自居的IBM遭到了競爭對手的嚴峻挑戰。1985年到1986年，IBM在持續發展50年之后，出現了首次利潤下滑。進A90年代，整個計算機產業的布局發生了很大變化，IBM在計算機界的地位岌岌可危。到了1993年，IBM的市場份額縮水，利潤大幅減少，資金虧損達80億美元。1987年的時候，IBM的股票每股達到43美元，而到1992年，每股跌至不到6美元。一個昔日的產業巨人面臨崩潰，曾經的行業龍頭老態龍鐘。幾乎所有業內人士都不看好IBM的前景，《經濟學人》和相關專家對IBM能否起死回生持疑慮態度，比爾·蓋茨直接斷言它只有倒閉一條出路。在這種情勢下，IBM向何處去，成為業界的一個焦點。
　　就在這種局勢下，IBM迎來了郭士納時代。郭士納的上任，是很多人看不懂的。首先，他不懂計算機技術，是一個貨真價實的外行；其次，他沒挑日子，專門在4月1日愚人節上任。1993年，“門外漢”郭士納出任IBMI~JCEO。從此開始，IBM經歷了由瀕臨破產到重鑄輝煌的歷史性轉變。1994年，IBM恢復了贏利；1996年，IBM股票一度上漲到每股145美元；進入2l世紀后，IBM重新占據IT業鰲頭。
　　1942年3月1日，郭士納出生于美國紐約的米尼奧拉(Mineola)。他的父親當過送牛奶的司機，最終成為F&MSchaeffer Brewing公司的調度員；他的母親做過秘書、推銷員，最終成為一所社區大學的管理人員。郭士納在家中排行第二，上有哥哥迪克，下有兩個弟弟。
　　在這個信仰天主教的家庭中，父母對孩子們要求嚴格又充滿關懷，對他們的未來有著殷切的期望。郭士納的父親沉默寡言，熱衷學習并注重內省；母親勤勞善良，對所有孩子一視同仁。出于對孩子們未來的關切，即使在經濟窘迫的情況下，父母還是把教育視為首要事項。他們努力為孩子們提供良好的教育條件，為他們未來的發展打好基礎。為了給孩子們籌集學費，父母每4年就要抵押一次房產。在父母的辛勤努力下，經濟上的困難并沒有成為孩子們完成學業的障礙。
　　郭士納先在當地一所公立小學上學。畢業后，進人米尼奧拉的一所天主教中學夏米納德(Chaminade)學習。1959年中學畢業后，郭士納申請到達特茅斯學院(DartmouthCollege)的全額獎學金。這不僅對他個人，而且對整個家庭來講，都是彌足珍貴的。郭士納自稱：“達特茅斯學院提供的那份獎學金是一份巨大的恩惠，沒有它，我可能根本沒有辦法踏進大學的校門。”
　　在上大學期間，郭士納聰明、誠實，給很多同學留下了深刻的印象。但他不是“己所不欲，勿施于人”的好好先生，對待別人過于率直，率直得使別人難以應對。對于別人的缺點，他會咄咄逼人地說出自己的看法。這種性格與他實事求是的做事風格是一致的，表現出明顯的“己所欲，施于人”傾向。1963年，郭士納從達特茅斯學院畢業，獲得了工程學士學位。此后他去了哈佛大學商學院，1965年，又獲得了哈佛商學院的MBA學位。
　　從哈佛畢業后，年僅23歲的郭士納進入享譽全球的管理咨詢公司——麥肯錫咨詢公司，后來，他成為該公司最年輕的合伙人(28歲)。在麥肯錫工作的9年時間里，郭士納一步一步成長為公司的高級職員，主管公司的財務，同時擔任著公司高級管理委員會委員。此外，他還負責著公司三個主要客戶的咨詢工作，其中兩個是金融服務公司。麥肯錫的經歷，為郭士納奠定了從事企業經營的基礎，他學會了如何了解一家公司的狀況和特色，如何深入分析一家公司的市場定位，如何判斷企業的競爭態勢以及確定戰略方向等至關重要的東西。在麥肯錫時，郭士納要同許多公司的高管打交道，很快就熟悉了大型企業運作的渠渠道道，自己也成為一個出色的管理咨詢師。在他33歲時，郭士納成為麥肯錫公司最年輕的董事之一，并成功整頓了破產的賓州中央鐵路(Penn Central Railway)。在資深合伙人麥克·斯圖亞特(J.McLain Stewart)的培養下，郭士納接管了公司引以為豪的美國運通公司(American Express)業務，并從1970年開始擔任運通公司董事長羅賓遜(James D.Robinson)的顧問。
　　然而，郭士納不甘心把咨詢顧問工作當做自己終生的職業，“盡管我喜歡智力挑戰、快節奏，以及與高級管理人士接觸，但我還是發現自己越來越不喜歡扮演一個顧問的角色”。作為顧問，他只能給客戶提供建議，而自己卻沒有決策權。郭士納是一個期望掌握權力并能把自己的想法付諸實踐的人，對這種狀態感到不滿。在自傳中，他寫道：“我再也不想走進一個房間，然后將一份報告呈交給會議桌對面的人，我真正想成為的是會議桌對面的那一個人——那個能做決策和采取行動的人。”于是，他萌生了離開麥肯錫的念頭。
　　1977年，郭士納接受了他在麥肯錫最大的客戶——美國運通公司的邀請，離開了麥肯錫，加盟運通公司，擔任公司旅游服務集團的負責人。這個集團主要經營的業務是美國運通卡、旅游支票以及旅行辦公業務。由于為運通公司做了五年顧問，他對這家公司了如指掌。在對集團運營做了認真考慮之后，郭士納將目標放在開發全球市場服務、滿足客戶的需求上。后來聞名遐邇的運通卡，就是郭士納一手搗鼓紅火的。在他的領導下，旅游服務集團成為20世紀80年代運通公司的最佳業績事業部，利潤不斷攀升。1985年，他被任命為公司執行副總裁，地位僅次于首席執行官羅賓遜。
　　在隨后的四年時間里，郭士納讓運通公司的凈收入增長了66％。直到1989年離開，郭士納在運通公司待了11年時間，他本人對這段時光的業績相當滿意。郭士納及他的團隊使旅行服務業的收入復利增速提升為17％，運通卡的發行量也從800萬張增加到3100萬張，并圍繞著公司卡、銷貨以及信用卡加工業開拓了各種新業務。在運通公司，郭士納還學會了如何運作一個以等級制度為基礎的機構，如何使各個層次的人聚集在一起共同探討解決問題的辦法，如何整合公司業務的戰略價值觀。《商業周刊》(Business Week)的文章稱：郭士納組織了運通公司“漂亮的10年競賽”。
　　盡管郭士納在運通成績斐然，但卻在升遷上遇到阻力。他是那種只能當“一把手”的材料，然而，似乎唾手可得的總裁位置，卻被運通并購謝爾森公司后的“外來戶”占據。1987年，聯合航空公司找他當首席執行官，但卻因為他的性格而擱淺，有些高管認為他不適合處理聯合航空當時矛盾重重的勞資糾紛。1989年，郭士納終于跳槽，成為雷諾一納貝斯克公司(RJRNabisco)的CEO。這家公司是在原納貝斯克公司和雷諾煙草公司(R.J.Reynolds)合并的基礎上組建的，主要業務是大型袋裝食品。在80年代末，它曾屬于“美國90家最受尊敬的公司”之一。然而就在當時，該公司剛剛經歷了美國當代商業史上一次瘋狂的風險投資。眾多的投資公司，在該公司的非公開杠桿收購(1everagedbuy-out，LBO)中展開了一場極其激烈的競標比賽，最終中標的是聯合風險投資公司KKR(Kohlberg KravisRoberts&Co.)。不幸的是，這次收購并不成功。收購價格高達250億美元。面對這個大攤子，郭士納不無感慨地說，他接過的是“美國最艱巨的工作”。
　　在雷諾一納貝斯克公司的4年，郭士納不僅要為平衡資產負債表籌集資金，而且還要努力保持公司各事業部之間的平衡。他經常問自己兩個關鍵的問題：“你的長期發展方向在哪里?”“你應該呆在這種業務里嗎?”經過考察和思考。郭士納開始了他的“鐵血政策”。他審時度勢，大力推銷薯片、駱駝牌香煙等暢銷商品，同時撤掉了糖果等滯銷食品，為了籌集資金，他在上任當年就賣掉了價值11億美元的資產，包括集團的噴氣式公務機機組和豪華的公司大廈，并裁員3000人，砍掉了最高管理層的各種奢華開支，最終把公司巨額的財務赤字降了下來。經過郭士納4年的運籌帷幄，到1992年，雷諾一納貝斯克公司進入了正常的運營軌道，成為贏利企業。然而，由于當初的杠桿收購并沒有給投資者帶來預期的經濟回報，KKR風險投資公司準備抽資退出，郭士納也萌生了退出該公司的念頭。
　　在雷諾一納貝斯克的實踐中，郭士納形成了自己經營大公司的原則：要構建事業，而不是消極應對；對于大公司來說，要設法形成整體經營，而不是把完整的商業分解成獨立的個體。在郭士納的領導下，雷諾一納貝斯克實現了近3億美元的年凈收入，比郭士納接手時增加了14億美元，郭士納本人也由此贏得了“扭虧為盈魔術師”的美名。雷諾一納貝斯克公司的經歷，不但使郭士納積累了經營公司的方法，更重要的是他對現金流在經營中的重要性有了切身感受，以致使他把“自由現金流”視為衡量一家公司是否健康發展，以及公司績效高低的最重要指標之一。在經營這個公司的過程中，郭士納也體會到了管理者與股東之間的利益關聯。他認為，管理者有必要與股東利益保持一致。這種“保持一致”指的是經營者與投資者之間對經營理念的高度認同，以及經營方法上的高度協作，而不是僅僅采用股票期權這樣的無風險工具作為對經理人的激勵手段。
　　就在這時，IBM搜獵委員會盯上了郭士納，看中了他挽救危機的能力，提議讓他擔任IBM的首席執行官。當時的IBM，正處在生死存亡的關頭。它的主導產品——大型主機業務大幅度下滑，從1990年的130億美元下降到1993年的不足70億美元；市場地位明顯下降。尤其是1992年，年度虧損就達49.7億美元，創美國企業虧損之最，很多人感到IBM前途渺茫。查爾斯·莫爾斯和查爾斯·弗格森在《電腦大戰》中寫道：“IBM幾乎已經不可能再繼續成為工業界的一支生力軍了。”1993年，IBM的董事長兼CEO約翰·埃克斯決定退休。于是，公司組建了搜獵委員會，在公司內外考察合適的CEO候選人。委員會的負責人是吉姆·伯克，他以前在強生公司任過職，有過顯赫的成就。經過IBM搜獵委員會的篩選和過濾，最終把目標鎖定在郭士納身上。1992年12月14日，伯克找到了郭士納，向他表明IBM想邀請他做CEO，但被郭士納婉言拒絕了。
　　1993年2月的一個周末，郭士納的思想發生了改變。由于雷諾一納貝斯克公司發生了變化，KKR公司準備放棄杠桿收購計劃，再加上郭士納覺得自己更適合于接受挑戰，于是，他向IBM松口，準備試試。但是，關于IBM過多的負面報道還是讓他有點擔憂，當他看了IBM公司的預算以及1993年和1994年的計劃后，郭士納認為，這個挑戰過于艱巨，IBM獲救的可能性不超過20％。當時IBM就像是燙手山芋，沒有人敢接手這項艱巨的任務，郭士納也沒有信心。
　　郭士納的拒絕并沒有讓伯克放棄，相反，伯克告訴郭士納：“為了美國，你應該承擔這份責任。”伯克強調，IBM是美國的財富，因此，扭轉IBM的頹勢應該是郭士納義不容辭的義務。伯克對郭士納坦言，如果郭士納不接受這個邀請，他將請克林頓總統給郭士納打電話。伯克的語氣，無非是向郭士納強調——你能行，而且只有你才能拯救IBM。這一點對郭士納的回心轉意起了關鍵性的作用。搜獵委員會的另一名委員湯姆·墨菲認為，IBM新領導人需要解決的難題，在于改變公司的戰略和文化，而這正是郭士納在美國運通公司和雷諾一納貝斯克十分擅長的。這些對郭士納而言，已經是輕車熟路了。他認為郭士納完全有能力擔起這項重任。
　　在他們的勸說下，郭士納終于接受了這項任務。1993年3月30日，在IBM董事會例會上，郭士納被選舉為IBM董事長和CEO，兩天后正式生效。這樣，在1993年4月1日，51歲的郭士納開始了他在IBM的職業生涯。
　　當時IBM的情況已經十分危險，媒體甚至稱它“一只腳已經邁進了墳墓”。上任之后，郭士納迅速展開了工作。他通過短短3周調查，就給這個“藍色巨人”做出了診斷。4月下旬，郭士納召開了“公司管理委員會”會議，對IBM的情況做了分析。郭士納的診斷是：公司有著雄厚的基礎，但在經營上存在重大問題，主要表現是：公司失去了顧客的信任；盲目地追求事業部分權；難以形成跨部門的協作，部門之間的關系緊張；績效評估體系混亂；電腦主機價格過高等。
　　據郭士納的了解，IBM的主機價格過高是公司銷售量減少的主要因素之一。當時，IBM的產品價格要比日立公司、富士通公司以及阿姆達爾公司同類產品高30％N40％。他的應急措施就是降低主機價格。正是這個降價計劃，解決了IBM的短期危機。郭士納曾經戲謔道：“如果該計劃不管用，那么，我可能就是IBM的最后一個CEO了——‘最后的路易斯’。”然而，事情沒有壞到那個地步，降價后，憑借IBM的家底和技術實力，主機銷量逐漸上升，IBM復活了。對此，郭士納評價說：“盡管價格并不是IBM求生存的惟一理由，但如果我們沒有在關鍵的時候走價格這招險棋，這一切都不會發生。”
　　IBM復活后，如何使它重新形成競爭力，成為郭士納下一步行動的主旨。1993年夏，郭士納陸續推出他在IBM的一系列重大決策，致力于重新打造IBM的核心競爭力。
　　當時，IBM采用的是一種獨占式商業模式。這種商業模式采取捆綁式銷售，只要買了IBM的電腦，那么與這臺電腦相匹配的微處理器、存儲器等所有基礎技術產品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有系統安裝和維護，都可以從IBM購得。這種模式在過去極大節省了用戶的采購成本，提供了許多方便，是以往成功的法寶。但是，進入1980年代以后，迅速興起的另一種分散式商業模式得到用戶的青睞。在分散式商業模式中，很多公司針對用戶的喜好和選擇，不再提供整套的器材和服務，而是只提供其中的一部分。一時間大量競爭對手蜂擁而起，它們大多數只銷售單一或小部分電腦產品，比如只做數據庫，或者只做操作系統，甚至只做一個小軟件等等。
　　在這種情況下，公司內外的專家多主張在IBM實現分立，以適應市場的變化。而郭士納卻對其不以為然，他認為，以分立來應對市場變化是沒有弄清原因的盲目機械行動。他強調，客戶之所以愿意從多個服務商那里分散購買電腦服務，目的是要打破IBM一家服務造成的壟斷價格。而這種分散服務，會把運用電腦系統的整合工作留給客戶自己，只要IBM能夠提供價格適當的整合服務，沒有一個客戶愿意承擔這種麻煩費事的工作。在電腦行業，別的企業都無力承擔這種龐大而全面的整合服務，只有IBM擁有的全球網絡才能完成它。所以，郭士納強調，要維護IBM的完整性，每個產業都需要一個整合者，而IBM就是坐在生產線最后那個將分散的產品整合起來的人。后來，這種維護完整性的努力，成為IBM最重要的戰略方向。
　　在企業的整合上，郭士納做出了重大貢獻。當時，IBM已經是全世界范圍內規模很大的電腦公司，長期以來，美國的企業過于強調事業部分權，認為只有分權才能適應市場。然而，這種分權使各個事業部各自為政，相互之間難以有效協調和整合。就拿IBM的廣告來說，1993年IBM共有廣告代理機構70家，而這70家廣告機構不要說協調，就連互相之間的溝通也十分欠缺，結果使IBM的廣告業務一片混亂。“在同一份業內貿易雜志里，就會出現18種不同版本的IBM廣告，這些廣告的設計、用詞甚至是標識都各不相同。”這種狀況對IBM的公司形象造成了極大的損害。對IBM的這種分立，郭士納十分不滿。他開始重整公司的職權結構，撤銷公司管理委員會，重組高管團隊，對公司資源、體制以及程序進行大規模調整。
　　追求整合是長遠性的，而經理人需要想著長遠，關注眼前。對IBM來說，當時郭士納面臨的眼前壓力主要是周轉資金。由于收入不斷遞減，現金流遇到了極大的障礙，而降低主機價格又反過來影響現金流。于是，減少開支、降低成本就成為郭士納當時的應急措施。郭士納在IBM進行了聲勢浩大的再造運動以縮減成本，并賣掉了那些不能產生價值的不動產，通過這些行動，他為IBM重新崛起籌集了資金。
　　IBM的福利待遇一度十分的誘人。在1990年代之前，IBM是一家實行家族式福利的企業，它的終身雇用制、優厚的福利待遇在美國企業中是無人媲美的。這種狀況與沃森父子以及IBM前期的經營狀況有很大關系。老沃森傾向于家族式管理，他尊重人，并把公司視為一個大家庭；再加上IBM一直是電腦行業的領頭羊，在行業中具有壟斷地位，有突出的業績和雄厚的財力允許它實行優厚的福利制度。然而當公司經營出現危機后，福利就產生問題了。GE公司前CEO韋爾奇就說過：“對IBM的人來說，當公司失去競爭力時，他們的好日子也就到頭了”。郭士納對IBM實行了幾十年的薪酬制度進行了改革，用績效工資制取代了原來的福利工資制。
　　在公司的業務定位上，郭士納并沒有放棄大主機業務，而是在加強大主機研發的同時，擴展服務業務以及軟件業務。郭士納尤其強調服務，把服務視為維持IBM完整性的關鍵。他說：“作為一名顧客，我總是高度評價IBM的卓越服務。這彌補了IBM產品在市場上的功率較低和價格過高等缺陷，并使IBM的非常高昂的產品價格為顧客所接受。”對此，郭士納大大擴展了服務理念，他認為，傳統意義上服務僅是作為主要產品的一種輔助和延伸，而沒有成為一種業務，一種產業。1996年，郭士納把服務機構從IBM的銷售部門分立出來，成立了IBM的“全球服務部”，服務范圍從原來只限于IBM的產品服務發展為能為用戶提供任何產品的整套系統服務，使得服務業成為IBM最有發展潛力的業務。這項業務后來成為IBM最成功的贏利來源。
　　軟件業務是郭士納戰略才能的又一展現。郭士納很早就開始思考未來計算時代的新方向。他經常問自己這樣幾個問題：在新計算時代，價值會轉移到哪里去?戰略基礎何在?先前階段顧客對個人電腦的主導型關注(以及消費)方式將會怎樣變化?經過深思熟慮，他把目光放到了軟件上。郭士納認為，網絡時代已經到來，網絡化的世界需要標準和兼容，以便用戶可以在同一個平臺上進行操作。與硬件相匹配的軟件不能僅僅適用于IBM，而應該能和其他電腦公司的硬件通用。1995年前，IBM的軟件都是與自己的硬件和其他IBM的軟件相適用的，具有專用性。鑒于此，郭士納認為公司發展軟件業務迫在眉睫。于是，IBM公司發動了一場規模巨大且持久的軟件重寫運動，目的有兩個：①使這些軟件能夠網絡化，以適應網絡時代的要求；②能與太陽微系統公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺兼容。為了發展軟件業，郭士納通過并購打造新的軟件平臺，其中主要的兼并交易是斥資35億美元收購了蓮花軟件公司(Lotu s)以及智能管理軟件系統公司(Tivoli)。至此，IBM的軟件集團成為世界上最強大的軟件公司之一。
　　在經營公司的同時，郭士納表現出了自己的社會責任感。他主張“公司是作為社會一部分而存在和發展的，因此，公司有責任支持社會的健康發展和社會的生機活力”。他曾經熱情地幫助振興美國的公立學校系統，并積極加入了由美國政界和商界領袖發起的一個公益組織并擔任主席，旨在提高美國公立學校教育質量。1994年，他還與杜敦聯合撰寫了《教育革新：美國公立學校的創業精神》一書。
　　對如何回報社會，郭士納有自己的看法。他認為公司如果僅從自己預算中撥出一部分資金用于慈善事業，這種方式是低效的。郭士納主張，公司回報社會最好的方式就是用公司的資源和技術解決社會問題，“如果美國的所有公司都能夠思考，如何將這種獨特的技能和資源應用到解決社會問題上，那么其給社會帶來的效益，可就遠遠超過110億美元現金捐款的很多倍了”。
　　2002年3月，年滿60歲的郭士納離開了IBM，由彭明盛(SamuelPalmisano)接替。在郭士納主持IBM期間，他一直把自己視為一個“外來人”。正是這種“外來人”式的變革，使IBM擺脫了笨重龐大而難以轉身的窘境，使大象學會了輕盈的舞步。在郭士納執掌IBM的9年中，這個從1990年到1993年累積虧損168億美元的“巨人”重新煥發出活力，成為IT服務、硬件、企業軟件(不包括個人電腦)以及定制設計和高性能電腦芯片行業中的老大。
　　2002年，郭士納從IBM功成身退后，應美國四大私募基金之一的凱雷集團邀請，成為該公司的董事長。2007年郭士納辭去凱雷集團董事長一職，但仍然擔任該集團的高級顧