郭士納與IBM的復興戰略

　　20世紀90年代，是IBM公司極其重要的轉型時期。當IT業發生了日新月異的變化時，“傲慢且自信”的IBM卻作繭自縛，瀕臨破產的邊緣。郭士納入主IBM后，以其經營才能使這位“藍色巨人”實現了復興。誠然，郭士納是電腦的外行，是技術的外行，但正是這種外行經營，顯示出了管理活動的重要性。在IBM復興中起了關鍵作用的，正是郭士納的經營戰略。
　　郭士納剛接手IBM時，公司面臨的最大的問題就是如何轉危為安，而不是成為行業領袖。這里涉及到眼前和長遠的關系問題。對此，郭士納的戰略是“兩步走”，第一步叫做“滅火”，第二步叫做“振興”。
　　
　　“滅火”：恢復核心競爭力
　　
　　所謂“滅火”戰略，不是簡單地救急，而是恢復公司的核心競爭力。在這方面，郭士納確定了以下五個方略。
　　
　　1　保持公司的完整性
　　當計算機產業初現端倪的時候，其產業模式是以一個整體的、不可分割的產品業務出現在客戶面前的。客戶購買的不僅是計算機，而是所有與這個計算機有關的一切硬件和軟件，以及所有的系統安裝、調試、運行和維護，在這一過程中客戶只需一次性付款。這種模式是IBM創造的。20世紀80年代中期，出現了非整體的分散服務模式。這種模式是適應IT業的發展而衍生出來的。電腦產業中的生產商，“忽如一夜春風來”，一下子出現了鋪天蓋地的電腦公司，其中大部分只經營電腦業中極為有限的部分。這種狀況，有利于實現對客戶需求的快速反應，克服大公司笨重遲緩的弊端。一下子，計算機市場進入了“細分再細分”的階段。正是這種新環境，使IBM遭到了沖擊。為了適應計算機市場的細分化，IBM公司內外的觀察家和專家都強調，要面向市場，將lBM的業務進一步分解。表面上，這種意見似乎言之成理。
　　然而，郭士納對此有自己的看法，他認為，電腦產業出現市場細分的真正原因有二：(1)打破IBM的行業壟斷，撕開IBM的價格保護。(2)客戶對分布式運算更感興趣，而IBM更擅長子集中式運算，小公司的服務彌補了IBM傳遞分布式運算緩慢的局限。細分市場具有優勢，它可以使電腦產品的價格變得更低，顧客的自主選擇性也更大，但世界上的事有一利就肯定有一弊。客戶需要能提供整體的組合式解決方案的公司，他們并不想要只提供細分產品的供應商。市場細分帶來的結果是：顧客找不到能夠提供整體解決方案的公司，他們不得不自己將所有的電腦整合工作承擔下來。這不僅會使客戶陷入種種技術麻煩，而且還會大大增加運行成本。由此，郭士納認為，如果能整合所有細分市場的產品，為顧客提供完整的服務方案，將會有極好的市場情景。郭士納的這一考慮極具遠見。只要顧客的需求存在空白，公司就有發展的市場空間。
　　郭士納分析到，每個產業都會存在兩種企業：一種是整合式的企業；一種是生產零部件的企業。例如，汽車工業中的原材料制造商，家用電器的零配件制造商，或者金融服務中的分類營銷商，一直到稅務申報代理，都是“零部件”企業。然而，零部件要變為成品，才能給顧客創造價值。在這個產業的最后，必須有企業坐在零部件生產線的終端，這種企業可以一個零部件都不生產，但它們能夠將所有零部件用創造價值的方式整合到一起。郭士納認為，那個坐在生產線最后的企業，擔負著將零部件轉換成最終價值的責任。“我相信，如果說IBM有什么獨特的位置或獨特的行為能力的話，那么，它就應該是成為那個生產線最后的角色。”
　　通過這種分析，郭士納認識到，提供零部件的企業，不是不想提供整合服務，而是沒有能力提供整合服務。如果片面適應市場細分，肢解IBM的業務，有可能在短期扭轉IBM的困境，但卻會犧牲IBM的真正優勢。他的結論是：必須以整合服務發揮公司的整體優勢。“現在，我不敢確定1993年的我或者是任何一個其他的人，是否能夠重塑一個新的IBM。但是，鑒于IBM的規模和它在全球的廣泛分布，摧毀它這一獨特的競爭優勢并將IBM分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應商——如大海中一條小魚微不足道，無疑是一種罪過。”這樣，郭士納時期的IBM，堅守著自己的業界“大象”地位，發誓不能把大象變成螞蟻。但是，要學習螞蟻的靈活，克服大象的遲鈍。這種讓大象學會跳舞的戰略，是郭士納的創造。
　　
　　2　重建IBM的基本經濟結構
　　
　　大象要學會輕盈的舞步，首先需要瘦身。細分市場的競爭使電腦產品價格不斷“跳水”，把IBM晾在價格高位的平臺上舉步維艱。對此，郭士納解說道：“你必須以一個可以接受的價格來銷售產品，從而帶來利潤；你必須在這些銷售量的基礎上獲得一個好的毛利潤；你必須節約自己的開支，但又必須在銷售、研究和開發、建設廠房和購置設備、可持續性財務控制、開發和運營廣告等諸多方面進行投資。如果年收入、毛利潤以及開支之間都能夠相互銜接得很好，那么利潤就會增長，還會出現正向現金流量。”然而，IBM在這些方面并沒有銜接好：IBM的年收入增長緩慢，公司主要靠主機業務賺取利潤，而主機的銷售量卻一直下滑，財大氣粗時期形成的開支過高卻壓不下來，因此，公司的毛利潤飛速下降，整體經營出現巨額虧損。郭士納認為，惟一能使公司這條大船穩定下來的辦法就是：降低主機價格以獲取市場，確保開支以高于毛利潤下滑的速度下降。
　　要降低價格并保持現有利潤，必須削減成本。郭士納認為，IBM的開支太大，成本太高。與競爭對手相比，其他公司花31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花42美分才能獲得1美元的年收入。于是，郭士納開始大規模削減與競爭力無關的開支，主要采用了兩項舉措：第一，把年底給股東的分紅減半，從每股2.16美元下調到每股1美元；第二，削減開支89億美元。削減開支導致IBM裁員達到3.5萬人(1992年，約翰·埃克斯已經裁員4.5萬人)。這樣的瘦身是艱難的，但又是不得不做的。沒有這樣的瘦身，大象依然是一身贅肉，不可能學會跳舞。
　　
　　3　在造業務流程
　　
　　如果說，緊急壓縮開支是先讓大象臃腫的身軀活動起來，那么，真正的健身鍛煉才剛剛開始。為了使IBM恢復活力，郭士納在IBM展開了一場針對業務流程的再造運動。這場運動由杰里·約克領導，在時間上從1993到2002持續了10年之久，貫穿于郭士納主政IBM始終，使IBM的整個業務流程都發生了變化。
　　業務流程再造，說起來復雜，實際上核心思想十分簡單，無非就是從客戶需要出發，進行性價比分析，打破、調整、重組或者新建相關流程。IBM的再造，涉及到11個領域。其中6個與對外服務有關，分別是硬件開發、軟件開發、執行、整體供應鏈、客戶關系管理以及服務；其余5個與內部管理有關，分別是人力資源、采購、財務、不動產以及信息技術。
　　再造必須根據業務需要展開。所以，到底應該集權還是分權，這是學者在課堂上爭論不休的問題，現實中再造必須服從戰略。從IBM的實際來看，在再造過程中，郭士納強調的是整合而不是分散。比如，IBM原來的24個事業部有128個首席信息官，郭士納曾做了一個形象的比喻：“這種業務流程相當于是19世紀的鐵路系統——擁有不同的鐵軌、不同的標準以及不同的鐵路所有的車輛分類方法。”通過再造，現在只有1個首席信息官。IBM的信息系統是相當優秀的，有數百個數據中心和遍布世界的信息網絡，但是，每年需要投入資金達40億美元，卻不能充分發揮效用。在再造運動中，公司將155個數據中心削減為16個，將31個固定的內部交流網絡削減為1個。這種再造，同郭士納的“整體性”戰略吻合。再造不僅僅是“精兵簡政”，更重要的是實現整體服務功能。
　　經過歷時10g的再造，IBM在“瘦身”的同時實現了“健身”：硬件開發的周期從4年降到了16個月，產品交付的及時率從1995年的30％提高到2001年的95％，采購運輸成本下降了8000萬美元，沖銷壞賬金額6億美元，銷售成本下降了2.7億美元，材料成本下降了將近150億美元。許多人往往只看到成本的下降和利潤的恢復，實際上再造的最大功效是贏利能力的重建。
　　
　　4　打造全球性的整體企業
　　在美國乃至全世界，除了政府之外，郭士納認為最復雜的組織莫過于IBM。它的復雜表現在：第一，規模大(2001年的銷售額達860億美元)而且地域分布廣(在全球160多個國家開展了業務)；第二，潛在客戶多，在全球范圍內，每一個機構、每一個行業以及各種類型的政府，都是IBM的潛在服務對象；第三，基礎技術發展的比率和速度變快；第四，知識型員工對管理的特殊要求，尤其是知識型員工的自主性和公司管理的整體化需要之間的協調，是經營管理的難點。郭士納清楚地認識到，IBM“不是一個由管理者和工人組成的公司，我們是一個擁有30萬名聰明好學和有主見的職業人員的公司。我們獲得的諾貝爾獎比世界上大多數國家都要多，而且，我們擁有數萬名科研人員，他們每個人都會在什么應該是最首要的問題以及誰應該來管理公司等方面有著自己的獨到見解”。所以，整合有著巨大的阻力。
　　隨著IBM百年來的演變，公司逐漸形成了一種海外分部和產品事業部的二元結構：擁有實力的海外分部負責處理IBM在全球的擴張，同樣擁有實力的產品事業部負責處理基礎技術工作。這種二元結構的運行，出現了類似于“諸侯經濟”現象。大部分海外分公司都致力于保護它們自己的利益，并試圖擁有它們在當地所賺取的一切；產品事業部自作主張地做它們認為能做或者想做的工作，忽視了顧客的需要和公司的優先性問題。
　　為了結束這種“紛爭局面”，郭士納以過去他治理花旗銀行的經驗為樣板，采取了“一統天下”的措施：他要求IBM當時的海外銷售總負責人內德·勞騰巴赫建立一個以客戶為中心的統一體制。1995年，郭士納在全公司推行了這個體制：打破地區和國別劃分，以客戶為基礎，將公司劃分成12個行業集團。公司總部負責給這些行業集團配置財務會計人員，由行業集團全權負責所有的預算和人事安排。原來以區域為基礎的“塊塊”模式，改造為以行業為中心的“條條”管理。在這個過程中，郭士納頂住了那些區域總經理的巨大壓力。
　　郭士納將各分公司的財權和人事統一到中央機構，建立以顧客為導向的業務部門，這種做法值得借鑒。由于資金和人員是公司發展的關鍵因素，而且這兩個因素又可以讓整個公司共享，因此，收回財權和人權的做法，對消除“諸侯割據”的局面不失為一條有效的途徑。
　　
　　5　重振IBM品牌
　　品牌與廣告緊密關聯。90年代早期，IBM公司的廣告系統是典型的“群雄割據”。公司每個分部都設立有自己的廣告部，分別聘用不同的廣告代理商。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機構，“這就好像是70多個喇叭同時吹響以吸引顧客的注意”。為了解決這一問題，郭士納任用了與他在運通公司共過事的阿比·科恩斯塔姆擔任市場營銷總負責人。
　　調查表明，顧客對IBM的產品是信任的，需要做的是對營銷與廣告的整合。于是，阿比在紐約帕利塞茲會議中心安排了一次專門會議，她巧妙地在會議室的每一面墻上都布置了來自各個廣告代理商的廣告、包裹以及營銷小冊子，讓公司高管親眼看看這種廣告戰的副作用。郭士納隨即指出，這是對公司品牌的一種糟蹋和對公司產品的污染，并借勢開始大刀闊斧整頓公司廣告業務。他解除了IBM高級經理所擁有的廣告預算、廣告人員管理以及確定廣告代理商的自由裁決權，將美國以及全球IBM的所有廣告部門集中起來，只聘用一個廣告代理機構。他們選擇了擁有雄厚的全球廣告代理業務專業水平和經驗的奧美廣告公司(Ogilvy＆Mather)，由它來代理IBM的全部廣告業務。
　　
　　“振興”：實現真正轉型
　　
　　所謂“振興”戰略，是真正實現企業轉型。到1994年，IBM這個“巨無霸”經過郭士納的對癥下藥，恢復了元氣。然而，郭士納認為，即使企業扭轉了頹勢，有了發展契機，少了官僚氣息，也不能保證今后的輝煌。要使IBM重新獲得行業的領導地位，就必須轉型。為此，他提出了以下三個方略。
　　
　　1　變革主機業務
　　1956年，小沃森接替父親成為IBM的CEO，他將IBM以及整個世界帶入了數碼電腦時代。這個過程是由IBM的S/360生產線實現的。s/360實現了集成電路化，公司的年收入從1965至1985年一直以14％的增長率持續增長，毛利潤以60％的驚人速度持續增長，市場份額突破了30％，并最終導致對IBM的反托拉斯審查。后來，IBM的主機從S/360發展到S/370，再到s/390，它們都使IBM取得了輝煌的成就。在郭士納入主IBM時，S/390系列主機仍然是IBM的主要收入來源。
　　然而，市場成功釀就了IBM的盲目自大。由太陽微系統公司和惠普公司等率先研制出來的UNIX系統。生存能力和經濟性~LIBM的主機產品更加吸引顧客，導致IBM的S/390主機業務大幅度下滑。在郭士納接手IBM時，究竟要不要用降價手段占領市場，爭議很大。當時很多IBM人堅持不降價。他們認為，降價會使“公司在最需要利潤的時候反而喪失更多收入和利潤”。這種考慮不能說沒有根據，由于顧客很難在最近幾年迅速轉向其他公司的競爭性產品，讓S/390持續保持幾年高價具有可行性。這樣做，公司能在短期內獲得較高的年收入，為公司重建提供強有力的經濟支撐。
　　但是，郭士納的考慮與其他人不一樣，他清楚公司的問題所在：無論是有意還是無意，公司都想榨取S/390產品的最后一滴利潤，而這個產品本身卻正在走下坡路。于是，郭士納決定降價，降價對象包括所有為IBM帶來利潤的產品。他說：“從長期來看，我們應該打碎公司最大的家當——或許還應該打碎公司本身。因此，我們下定決心，要將幾乎是給IBM帶來最主要利潤的產品價格大幅下降。”由此，把公司逼到了變革主機業務的道路上。
　　為了化解降價的成本，郭士納決定，采用新技術，發明替代品。作為技術上的外行，郭士納明智地采用了在他主政之前IBM就已經確定的技術變革思路一從雙極技術轉向CMOS技術。郭士納所做的，就是對這一有望大大降低成本和提高競爭力的新技術予以必要的支持，給這一項目的實施提供了四年10億美元資助。幸運的是，IBM實驗室的技術精英們成功了。郭士納雖然不懂技術，但他對IBM的研發團隊有著準確的判斷，對業務方向有著恰當的預見，他的戰略，同充分發揮技術人員的創新作用有關。正是這種技術創新，使IBM的主機業務成功轉型。
　　
　　2　拓展服務業務
　　在一定意義上，郭士納是個賭徒，不過他是個明智清醒的賭徒而已。他曾說：“在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及(也是更重要的)能將技術整合到一個企業流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、軟件版本、專有系統以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以后，信息技術產業也將變成以服務為主導的產業，而不是以技術為主導的產業。”可以看出，郭士納預測，未來的IT業，服務將成為擁有很大市場前景的新增長點，于是，他把未來的賭注壓在服務上。
　　郭士納認為，服務業是IBM業務中很有發展潛力的領域，但是，它卻一直被視為次于IBM硬件業務的二等角色。在未來，服務型公司而不是技術型公司將首次成為執牛耳者。根據這個理念，郭士納提出了IBM的宏偉目標：不但要成為業內最大的服務商，而且還要成為業內最有影響力的服務商。
　　傳統的IBM的服務，是完全與產品聯系在一起的——更具體地說，產品就是IBM的標識。如果IBM系統出問題了，IBM就會修好它。然而，如果客戶所購買的其他公司產品出了問題，或者如果客戶想安裝一些非IBM公司的設備，那么他們就得不到IBM公司的服務幫助。所以，傳統的IBM服務主要是作為產品業務的輔助和延伸。與這種傳統服務不同的是，郭士納強調的服務是客戶需要的服務，而不僅僅限于與本公司產品相關的服務。
　　在1993年一次會議上，郭士納遇到了IBM下屬的“整合系統服務公司(ISSC)”的丹尼·韋爾什。丹尼作為“老服務者”，向郭士納提出了四點建議：(1)公司應該承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，而且是代表客戶的利益為客戶提供這樣的服務。服務范圍包括：建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。(2)實施這項計劃，可能會與公司文化相悖，因此要敢于打破文化藩籬，從根本上改變它。如果對客戶來說最佳解決方案并不是購買IBM的產品，服務單位就有必要向用戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統公司以及其他公司的產品，即便它們是IBM的競爭對手。(3)服務單位必須從常規的銷售部門中脫離出來，因為，如果服務單位出售任何非IBM的產品，銷售人員將絕對不會允許一個這樣的lBM服務人員成為他們中的一員。(4)服務行業完全不同于那種以產品為基礎的業務。
　　郭士納根據丹尼的建議，整頓IBM在美國以及全球的服務機構，將這些擁有截然不同的服務程序、服務價格、服務內容、服務術語以及品牌名稱的機構，整合成統一的服務機構。但與丹尼的建議不同之處是，服務仍隸屬于銷售部門。因為對服務人員來說，銷售人員能夠引導他們入門；對銷售人員而言，服務人員可以給他們帶來新的贏利途徑。到1996年，隨著新的服務系統的成熟，郭士納決定，將服務機構從銷售部門中分離出來，成為一個獨立的機構，即建立IBM的“全球服務部”。至此，IBM的服務業開始了獨立發展之路。
　　對IBM的發展來說，郭士納的這一戰略是成功的。1992年，服務在IBM的價值為74億美元(不包括主機)；2001年，其價值上升為300億美元。在收入增長類別中，服務業是增長最快的。
　　
　　3　做大軟件業務
　　尋找新的商機，是一個成功CEO的素質之一。在日新月異的電腦行業，必須尋找新的業務增長點。郭士納認為，能夠保存大量數碼內容，并能以高速和寬帶移動的網絡傳送裝置，將會有很大的市場需求。要處理巨大的信息量，客戶就將需要供應商能夠增加服務能力和存儲空間；要設計和實施網絡化的解決方案，客戶也將需要大量的服務。這里的關鍵在軟件。
　　當時，IBM的軟件業務現狀是：(1)有一個大型但卻分散且難于管理的軟件業務，軟件業務對注定要開放的世界保持著封閉態度；(2)在IBM，軟件是為主機而不是為更小和更廣泛的分散的系統服務的；(3)不包括與硬件相連接的操作系統，軟件業務已經給公司釀成巨額虧損。
　　于是，郭士納讓IBM的高級經理，當時IBM服務器集團的負責人約翰湯普森來統管IBM所有的軟件資產。約翰將30個軟件實驗室縮減為8個，并將60個軟件產品標識壓縮為6個。招募和培訓了5000名軟件銷售專業人員，打算在軟件領域打造出一個新增長點。
　　這個新增長點突破口在何方?郭士納經過分析認為，當時在操作程序層面上，微軟獨大；在應用程序層面上，薩普(SAP)、仁科(People Soft)和JD愛德華茲(JD Edwards)主宰市場；只有在連接操作程序與應用軟件的中間層次上，諸如數據庫、系統管理軟件以及交易管理程序等方面，很少有人感興趣。因為這個中間層面都是一些復雜而且基本上看不見的產品。但是，對于用戶整合電腦的使用領域來說，這個中間層面又是必須的。郭士納看中了這個市場空隙。他認為，當客戶機服務器讓位于網絡化計算以后，中間軟件就是一個關鍵的戰略領域。
　　然而，為了提供這種整臺，中間軟件必須能夠與主要電腦系統生產商的產品系統相兼容，以便于這些電腦系統連接成一個新的網絡。但是，直到1995年，IBM的所有軟件都是專用的，而且還只與IBM的硬件以及其他IBM的軟件兼容。郭士納意識到，公司要在中間軟件上突破，就需要對所有的軟件進行一場規模巨大且持續數年的重寫運動，其目的是不僅要使這些軟件能夠實現網絡化，而且還要能夠在太陽微系統公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。
　　在約翰-湯普森的建議下，1995年初，郭士納開始考慮購并蓮花軟件公司(Lotus)。蓮花公司因為它的1－2－3電子表格成名，IBM看上了它的Notes軟件，這個軟件可以支持數量巨大的計算機用戶之間實現合作。購并蓮花公司可以給IBM帶來兩個方面的好處：(1)可以填補公司在中間軟件業務領域的空白；(2)能夠有力地打上合作計算時代的印記，而不是孤立計算。
　　軟件業務的購并是存在很大風險的。郭士納說：“任何人都會告訴你，軟件購并計劃有風險。因為在軟件購并中，你所購并的是人。如果起關鍵作用的人決定離開被購并的公司，那么你所花的大量的錢就只剩下了一些建筑、辦公設備以及接觸到裝機用戶的途徑了。”盡管如此，IBM還是成功地收購了蓮花公司。它對恢復IBM在軟件業內的地位有著重要影響。次年5月，IBM義購并r智能管理軟件系統公司(Tivoli)。這次購并活動使IBM進入了分散式系統管理軟件產品市場。現在，IBM的軟件集團已經是世界上最強大的軟件公司之一，也是網絡化計算時代的主導性公司之一。
　　
　　郭士納的戰略思想
　　
　　1　戰略的制定
　　
　　要制定一個優秀的戰略，其最艱難的部分或許就是競爭能力分析。那些紙上作業的SWOT法、五力模型、價值鏈分析等等，都替代不了現實中的感受。郭士納的貢獻，不在于理論上的推論，而在于對現實的尊重。他認為，好的戰略，必須立足事實，防范偏見。對于IBM來說，長期的業界老大地位已經形成了偏見。“幾乎所有的組織機構都會培養一種自豪感，并愿意認為自己是最棒的，這些組織機構中的管理者們也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。然而，這種擁有自豪和榮譽的家庭感往往也會妨礙真正的競爭力分析。我們愿意認為自己的產品比競爭對手的產品好，也愿意認為客戶更看重我們而不是我們的競爭對手。”正是出于這種榮譽感和自豪感的偏見，使得IBM在面對微軟、英特爾、康柏等公司發動個人電腦攻勢時，將其視為小打小鬧，成不了氣候，結果使自己在個人電腦上一敗涂地。
　　所以，郭士納提出，在戰略制定時，必須將良好的愿望建立在消除偏見的基礎之上，并接受市場的檢驗。戰略分析要建立在公司運營單位務實的分析基礎上，要確保所有的關鍵性假說——例如價格和行業增長速度等，都經得起嚴格的審查。
　　真正偉大的公司都會制定出立足于自身的可信賴和可操作的戰略，不要迷信擴張和并購。那些貿然進入一個新行業領域和試圖通過購并而進入一個新業務領域的公司，很少對他們自己現有的發展戰略擁有信心。因為他們沒有清晰地理解能夠使他們的基礎行業得以成功的5～6個關鍵性因素。這5～6個關鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進行安排、衡量、調整，并提供充足必備資源時考慮的因素。
　　同樣，好戰略在愿景陳述上十分簡潔。簡潔不等于抽象，好戰略甚至有非常具體的定量表述，但必須向人們清晰地表明企業的目標方向。明確的目標再加上好的方法，這樣的戰略離成功就不會太遠。
　　最后，確保公司的資源能得到良好的配置。戰略哪怕再好，得不到必要的資源支持，就是空中樓閣。許多公司把戰略和運營視為兩個獨立的部分，戰略制定出來后，運營卻是老一套，繼續用和以前差不多的方式來做業務。這里，資源的配置起著關鍵性的作用。資源包括人力、物力和財力資源，公司領導必須按照戰略需要重組資源，將資源分配給在戰略中更具有優先性的業務活動。戰略失敗往往是因為資源重配工作在很多公司沒有真正完成。
　　
　　2　戰略的執行
　　制定一個別出心裁的戰略是很難的，因為各個行業都是由一定的經濟模式、具體的客戶期盼，以及大家都共知的和短期內不可能發生改變的競爭結構所界定和限制的。所以，在同一業務領域中，每一家公司基本上都會采用同一類型的戰略。在大多數行業中，使企業獲得成功的5～6個關鍵推動因素往往很相似。例如，所有的人都知道產品選擇、品牌形象以及不動產成本，是零售行業中的關鍵成功因素。但是，要準確地找到在某個行業成功的具體方法則極其艱難。因此，執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵。郭士納認為：“完成任務，正確地完成任務以及比上一個更好地完成任務，要比夢想一個新的遠景規劃重要得多。”
　　在戰略的執行上，郭士納提醒經理人，不要把期望和檢查混為一談。如果你只期望員工去做某事，而對工作的進行隋況不聞不問，那么結果可能會使你的期望變為失望。因為“人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事。”郭士納一再強調，“最重要的是，不要相信‘天氣預報’式的期望——只能相信未雨綢繆這個真理。”
　　郭士納認為，有效的戰略執行建立在3個基礎之上，即世界一流的業務流程、戰略的透明性以及高績效的公司文化。
　　戰略的執行是通過各個業務流程來達成的，因此，業務流程的效能直接關系到戰略執行的好壞。如果業務流程效率低下，職能重疊，無效的流程充斥其中，這樣的業務流程必將影響戰略執行的效果。沃爾瑪的成功，表現在商店管理、庫存、商品選擇以及價格方面擁有的超級業務流程上；通用電器公司的地位，是由成本管理和質量管理方面的世界一流業務流程奠定的；豐田公司在汽車行業后來居上，得益于產品周期管理上的業務流程。郭士納忠告經理人員，盡管偉大公司成功的基礎不僅僅在于優秀流程的建丑上，但如果沒有優秀的流程，卻擁有一個過時的、斷斷續續的和行動遲緩的流程，尤其是那些關鍵性流程出現問題，那么勢將企業在市場競爭中引向失敗。
　　戰略的執行是通過全體員工的努力才能達成的。在執行時，員工必須知道戰略的內容是什么，包括目標、措施、所需的人財物等要素。因此，戰略對員工必須透明。只有透明，才能使戰略執行成為員工的本能，員工非常清楚自己在戰略中的作用以及所處的位置，他們會自覺地把這種認識貫穿到自己的行動之中。這種方式不是靠程序或規則手冊來進行的，而是出于員工的一種自覺。郭士納曾舉了一個例子，在運通公司，員工們知道自己提供的是業內最優秀的客戶服務，這個認識不是培訓手冊說明的，而是員工在與客戶交流的過程中感覺到的。此外，“人為操作或許只能在早期培訓活動中發揮一定作用，但是當戰斗正式打響以后，他們的作用就很有限了。”唯有透明，才能使員工養成符合戰略要求的習慣。
　　郭士納認為，“超級戰略的執行并不僅僅是做正確的事，還必須是比競爭對手更快、更經常和更有效地去做正確的事”。要做到這一點，關鍵在于公司有沒有形成這樣一種高績效的文化。它的表現多種多樣，諸如：公司高管能積極做事，員工甘愿為公司做貢獻，公司在產品質量上追求一流且每個人都關心質量問題，公司上下渴望成功而不能容忍失敗，公司上下都有積極性而不是得過且過，公司鼓勵、重視和獎勵追求卓越的行為等等。所有公司文化，歸結到根本，就是對公司的忠誠和對事業的忠誠，而且能將公司和事業融為一體。郭士納認為，“擁有高績效文化的公司，一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”
　　
　　3　多元化戰略
　　很多人都熱衷于多元化戰略，郭士納對此提出了自己的忠告。他認為，任何企業要成功，就必須具有核心競爭力，然而很多企業在多元化時卻拋棄了自己現有的競爭優勢。郭士納對此評價道：“事實上，在大多數情況下，每個公司在自己的基礎業務中都會有一系列競爭優勢。轉型或再造一個現存的業務非常艱難，但相信我，這還是要比將現存的業務扔掉并重新進入一個全新的行業要容易許多。”
　　對于一個正在進行核心業務建構的公司來說，其能力的高低在很大程度上就看是否對購并熱潮說“不”。太多的高級經理都患有“購并傳染病”。當有機會在努力恢復一個基礎業務，和進行一場大規模的購并之間進行選擇時，大多數高級經理都會選擇后者。郭士納給這些的經理人忠告道，在進行多元化時，一定要考慮自己企業的戰略，尤其是企業核心競爭力的培養。如果企業能在購并中得到那些本該由自己開發的技術，可以在短期內迅速確立企業在該技術領域的主導地位，這種購并才是可取的。
　　所以，購并的成功取決于企業是不是有的放矢，是不是與企業的發展方向相適應。企業的購并必須產生對已有戰略的推動作用，這才是購并的真正目的，也是多元化成功的保障。如果企業盲目行動，追求規模而忽視整合，其購并多半失敗。郭士納說：“如果購并活動能夠和本公司的現有戰略之間融合起來，那么購并獲得成功的可能性就會達到最大化。那些試圖通過購并活動獲得一個新的市場地位的企圖，以及那些企圖將兩個很小的公司聯合在一起的購并活動，十有八九以失敗告終。”郭士納回顧了自己任IBM公司CEO期間進行的90次購并活動，認為最成功的就是那些可以整合進公司成長計劃中的購并項目，例如IBM對英孚美公司(Informix)的購并。
　　郭士納認為，多元化是有底線的，這個底線就是：一個成功的和有焦點的企業，一定會是對其客戶的需要、企業的競爭環境以及經濟現狀有著深刻理解和周密分析的企業，同時，這一周密分析還能夠轉化成日常活動具體戰略的基礎。這個底線是公司領導層制定戰略所必需把持的基本原則和需要遵循的關鍵思路。
　　
　　4　做大象還是做螞蟻
　　人們常常認為“船小好調頭”。在商海中，這種認識幾成公理，很多人認為“小就是好”，并由此而隱喻出“大就是不好”。在人們的腦海中有這樣的印象：“小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及效率較高，大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。”然而，這也是一種偏見。
　　郭士納認為，“大，很重要。因為規模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險，以及更長久地對未來進行投入。”確實，公司大意味著公司擁有很多資源，意味著公司擁有較強的抗風險能力。沒有人不羨慕大公司的，也沒有人不渴望自己的公司有朝一日能擁有IBM的規模。公司的規模大，并不意味就喪失了靈活性和高效率，而是看大公司能不能在內部培養出一種靈活的文化。正如郭士納所說的：“這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一只大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”
　　很多人認為規模大的公司存在著很多弊病，事業部制就是為了分權而創立的組織建制。這一認識在20世紀60年代以來，幾乎成為管理學領域的主導思想，甚至變成了信仰。這種認識有它的合理性，公司分立可以使它更貼近客戶，能更迅速地做出決策，能給事業部經理更多的控制權，能更靈活快速地應對變化的世界。與此相反，大公司步履遲緩，反應遲鈍，確實是一種常見弊端。因此，分權甚至拆解在一定范圍是明智的。
　　郭士納則通過自身的實踐體驗指出，分權不要走極端。如果片面強調分權，這樣，將會導致“缺乏生產力和高度破壞性”。如果經理人員控制不了整個大局，你做你的，我做我的，“井水不犯河水”，會使資源得不到整體上的合理利用。一盤散沙的企業，難以立足于競爭激烈的市場環境中。更重要的是，分權也有可能引發決策失誤和行動遲緩。“事實上，決策惟有在只涉及某一個獨立的業務部門的時候，它才會是迅速的；而當決策不得不牽涉到總公司中的多個獨立部門時，高度分立的模式就會因為各個分立部門之間的不配合，而造成了內部爭斗和不恰當的客戶反應。”
　　郭士納認為，對一個大規模的公司而言，“集中”與“分立”是要考慮的問題。“每個CEO都必須決定什么將是獨特的地方化(分立)，以及什么將是公司中的共同部分。”他認為，偉大的組織結構，要在整合行為、共享活動和高度自主、獨特活動之間尋找一種平衡。
　　第一類共享活動是最簡單的，包括公司的財務、人力資源、不動產管理、采購等較為穩定的職能，它們可以由公司統一管理。第二類共享活動與業務流程有關，由于它與市場和客戶之間的聯系更為緊密，就需要進行分析。如分布在全球各個地區的事業部，它們的業務流程交疊部分可以由公司統一安排，例如共同的客戶數據庫、共同的執行系統、共同的物料編號系統，以及共同的客戶關系管理系統等。第三類共享活動是對整個公司資源的重新整合，這是最難的，因為這種整合勢必會影響一些經理人員的既得利益。郭士納認為，“CEO除非萬不得已，否則不應該追求第三類整合。”但如果真到了必須整合的階段，則需要采取相應的措施。總之，集中的目的是為了“跳舞”，而不是為了“龐大”；分立的目的是為了“靈敏”，而不是為了“割裂”。能夠跳舞的大象，顯然要比螞蟻的表演更精