改變IBM的文化基因

　　IBM在發展過程中，幾代掌門人都繼承了創始人老沃森的價值觀和經營理念，使得這個企業帶有濃厚的“傳統”氣息。郭士納卻對這種文化感到憂慮，他認為，正是這種文化傳統，限制了IBM的發展。更重要的是，這種文化，對他要推行的轉型戰略造成了隱形阻力。因此，郭士納對老沃森給IBM留下來的“文化遺產”進行了清理。
　　在老沃森時代，他將自己的信仰擴展為整個公司的信仰，這些信仰統治了IBM數十年。它們包括：精益求精，高品質的客戶服務，尊重個人。不可否認，老沃森的這些理念曾在很長一段時間將IBM推上了企業的巔峰，鑄造了“藍色巨人”的靈魂。然而，隨著時空的變化，這些理念的作用也在悄悄變化。正如郭士納所言：“這些信仰被放在1962年——沃森剛剛引進這些信仰的時候的世界，和它被放在1993年的世界之間，其所代表的意義就完全不同了——至少它們所被運用的方式發生變化了。”
　　精益求精。IBM一直把“精益求精”作為公司的信仰之一。在節奏緩慢、品質至上的制造業時代，這是非常有價值的信念。但到快節奏、高速度的網絡時代，這種信念就變成果斷行動的障礙。“精益求精”成為對完美的過度迷戀；使行動變得僵滯，大大延緩了新產品的問世時間。郭士納要求突破這種追求完美帶來的“過猶不及”，他強調，追求完美不必等到100％，只要有60％到80％的把握就可以行動。在郭士納“重在行動”的思想主導下，IBM推出新主機的周期，由4至5年縮減為18個月。
　　高品質的客戶服務。高品質的客戶服務始終沒錯，在計算機的初創年代，顧客不熟悉相關技術，服務導向促使IBM引導顧客，幫助顧客，為顧客安排好一切，這在當時是必要的。然而，IT業的普及，導致顧客引導企業。當競爭對手們圍著顧客轉時，IBM卻依然盲目相信自己比顧客高明。正如郭士納批評的那樣：“IBM主要是根據自己的想象來界定市場的。”為此，郭士納拿出了“熱烈擁抱”計劃，以扭轉IBM的方向。這個計劃的主要內容是：IBM的50名高級經理，每個人都要在未來的3個月內至少拜訪公司5個最大客戶中的1個，以傾聽顧客心聲，消除客戶對IBM的偏見，并采取相應的行動。高管的大約200名直接屬下，也照此辦理。然后是屬下的屬下，逐級推廣，最終形成真正的客戶導向。
　　尊重個人。老沃森有一條重要的信仰就是“尊重個人”。這是公司的凝聚力之源，也是生產力之源。由此也形成了長期以來的福利政策慣性。但郭士納指出，尊重個人的信念在IBM已經演變出一些不利于公司發展的因素，如培養出了一種理所應得的津貼式文化氛圍，培養出了員工把自己的意見凌駕于公司政策之上的“說不”精神。因此，合作意識和團隊觀念被大大削弱。對于這種說“不”而不說“是”，郭士納描述說：“在組織中的任何一個層面，即便是一個跨部門的團隊煞費苦心地構思出一個全公司范圍的決策，如果有高層經理認為該決策損害了他所在公司的地位——或者與他的世界觀相背離，那么這個決策照樣會被不合作的利鏟端掉。”
　　文化的改變是艱難的也是緩慢的。但是，如果沒有文化的變革，那些同公司戰略相沖突的信念和習慣就會化解戰略實施于無形之中。郭士納認為，改變數十萬員工的思想態度和行為模式，是一件非常難以完成的任務。這是從學校學不到的，也不可能坐在辦公室中解決，更不能靠發表一兩次演講，或者為公司寫一個新的座右銘這種簡單做法來實現。文化的變化需要一個過程。郭士納提出，盡管文化變革難度很大，但領導人可以為文化轉型創造條件，提供鼓勵，明確目標。他有句很有深意的話：“實際上，從終極意義上來說，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化