郭士納與管理學(xué)的應(yīng)用

　　郭士納作為一個杰出的經(jīng)理人，有著顯著的業(yè)績。從運(yùn)通公司的旅游業(yè)務(wù)，到雷諾公司的煙草和餅干銷售，再到IBM的起死回生，他的經(jīng)歷，可以寫出厚厚一大本經(jīng)營案例。但是，從思想史角度看，郭士納能夠給管理學(xué)留下什么?
　　早在1973年，明茨伯格在《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書中就指出，現(xiàn)有的管理學(xué)教科書很少能夠給實(shí)際工作者以有效的幫助，并呼吁從管理實(shí)踐出發(fā)重建管理學(xué)理論。但是，學(xué)院派和實(shí)踐派的思想軌跡似乎總是難以相交。郭士納的所作所為，正好可以為二者的銜接提供注釋。起碼在以下方面，郭士納可以為管理學(xué)提供新的思考。
　　一是分權(quán)與整合的關(guān)系問題。自從斯隆發(fā)明事業(yè)部制以來，大型企業(yè)幾乎都采取這種分權(quán)體制，IBM也不側(cè)外?？梢哉f，正是超大企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不靈和反應(yīng)遲鈍，催生了組織模式的變革。但是，郭士納在拯救IBM時，斷然拒絕了多數(shù)人的分立建議，強(qiáng)調(diào)IBM的整合功能。需要引起管理學(xué)界注意的是，郭士納并沒有否定事業(yè)部結(jié)構(gòu)，不過，他在實(shí)踐中看到了事業(yè)部的另一面，即部門分立造成的協(xié)作困難一面。郭士納要告訴大家的是，整合后的“大”不見得就不能貼近顧客，而分立狀態(tài)下的“小”恰恰有可能不適應(yīng)顧客需要。組織結(jié)構(gòu)的大與小不是關(guān)鍵，能否形成靈敏的應(yīng)對能力和滿足顧客需求才是關(guān)鍵。所以，超大型組織只要有快捷的信息溝通(如郭士納采用的“一竿子插到底”溝通，正是管理學(xué)教科書所反對的越級方式)，恰當(dāng)?shù)臎Q策機(jī)制(如郭士納對高管層的調(diào)整，按照教科書的組織原則屬于“四不像”式)，就能夠使大象學(xué)會跳舞。這些，都補(bǔ)充了以往教科書的不足。
　　二是眼前和長遠(yuǎn)的關(guān)系問題。凡是管理學(xué)教科書，一般都強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展。包括有些來自實(shí)踐的理論總結(jié)，也側(cè)重于“基業(yè)長青”。然而，現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營問題，往往火燒眉毛，眼下就過不去。尤其是出現(xiàn)了重大滑坡的企業(yè)，按照教科書的方法去整治，恐怕遠(yuǎn)水解不了近渴。所以，經(jīng)理人不管在商學(xué)院學(xué)到了多少知識，頂多在防患于未然上能夠看得遠(yuǎn)一些，碰上現(xiàn)金流斷裂和巨額虧損，教科書全不管用，只能見招拆招。但是，見招拆招式的救急，往往又會置長遠(yuǎn)于不顧，甚至以損害核心競爭力的方式謀求眼下渡過難關(guān)。郭士納在IBM確實(shí)采取了不少應(yīng)急措施，但他能夠較好把握應(yīng)急與發(fā)展的關(guān)系，那怕甩賣不動產(chǎn)，也要盡可能不傷害公司的核心能力。出手是短期的，而思考是長期的；如果把“眼高手低”這一成語反用，可以說，經(jīng)理人眼要高到盯住未來，而手要低到抓住現(xiàn)貨。這對于管理學(xué)研究中平衡愿景和現(xiàn)實(shí)的矛盾極有啟發(fā)意義。
　　三是競爭和合作的關(guān)系問題。教科書中的競爭與合作論證，建立在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，立足于損益值計(jì)算，而郭士納從滿足用戶需要出發(fā)，在軟件領(lǐng)域以全新的合作方式創(chuàng)立了一個新型服務(wù)體系。當(dāng)IBM決定放棄操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件而只做中間軟件時，郭士納很清楚，只有用戶采用其他公司的軟件，才能創(chuàng)造出IBM中間軟件的市場。于是，IBM的推銷人員主動推銷其他軟件公司的軟件，服務(wù)人員給IBM公司以外的軟件也提供服務(wù)，這一舉措，使原來是競爭對手的軟件公司成為合作伙伴，IBM與多家軟件公司進(jìn)而建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此開創(chuàng)了組織模式的一個新類型，企業(yè)不再停留在產(chǎn)業(yè)鏈形成的網(wǎng)狀組織層面，而是圍繞用戶需要形成了一個IT生態(tài)系統(tǒng)，為合作共贏的組織體系提供了新樣板。這種生態(tài)型組織系統(tǒng)，呼喚著組織理論的新突破。
　　
　　四是個人魅力和理性組織、人文情境和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系問題。郭士納是一個很有個性的經(jīng)理人，他在運(yùn)通時可以把員工罵得狗血淋頭，但員工卻能感受到他的拳拳心意。他能夠打破層級體制直接同員工進(jìn)行電子郵件聯(lián)絡(luò)，盡可能同下層員工形成對話，但又衷心維護(hù)官僚體制的基本結(jié)構(gòu)，保證巨型組織的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。按照經(jīng)典的組織理論，個人魅力權(quán)威和法理權(quán)威是完全不一樣的，而且具有互斥性。法理權(quán)威最有效率，卻以非人格化為運(yùn)行基礎(chǔ)；個人魅力富含感染力，卻不遵循理性章法。郭士納以魅力和激情化解官僚習(xí)氣，以規(guī)則和契約整合個人行為，使二者形成一種有效配合。他提倡“原則性領(lǐng)導(dǎo)”而不贊成“程序化領(lǐng)導(dǎo)”，奧妙正在這里。作為原則，既能包含程序性要求，又能擺脫程序性束縛；既能充分發(fā)揮創(chuàng)意和情感，又能變說“不”為說“是”。郭士納的領(lǐng)導(dǎo)方式，有點(diǎn)類似于中國傳統(tǒng)所強(qiáng)調(diào)的禮樂并用，禮主分，樂主和，以禮明確等級區(qū)別，以樂融合情感意志。郭士納正是通過這種方式，讓大象學(xué)會跳舞。對于管理學(xué)來說，沿著這一方向探索，有助于深化管理科學(xué)與管理藝術(shù)等相關(guān)問題的認(rèn)識。
　　五是大象和螞蟻的關(guān)系問題。毋庸諱言，郭士納掌管的是大象，所以，他對螞蟻不屑一顧，甚至要把螞蟻趕出舞臺。但是，他讓大象學(xué)會螞蟻的靈活與敏捷，讓大公司在顧客面前表現(xiàn)出夫妻店式的細(xì)微關(guān)切，這種努力是值得稱道的。在現(xiàn)實(shí)社會中，大狗叫小狗也要叫，即便大象學(xué)會跳舞，對于螞蟻來說舞臺上還會有足夠的空間。所以，郭士納關(guān)于螞蟻必須離開舞臺的斷言，不過是站在大象的立場上說說而已。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)經(jīng)營要透過大或小的表象，看到大也可以靈活、小也可以堅(jiān)韌的本質(zhì)。
　　除了上述內(nèi)容，我們還可以圍繞著郭士納的經(jīng)營活動展開進(jìn)一步研究，這樣無疑還能發(fā)現(xiàn)更多的范例和樣本。例如，他關(guān)于并購式擴(kuò)張的思路和論證，他在現(xiàn)實(shí)和理想之間的游弋，都能給我們以啟發(fā)。郭士納通過他的經(jīng)營實(shí)踐告訴管理學(xué)界，管理需要的不是教條，而是恰當(dāng)好處的靈活性。這種靈活性不是見風(fēng)使舵的權(quán)變，而是一以貫之的信念、激情、規(guī)則、意志在不同領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)表