泰豪科技的現場管理

　　泰豪科技股份有限公司(Tellhow，以下簡稱“泰豪科技”)是一家從事智能建筑設備生產的高科技企業，在智能建筑領域，擁有設計、制造和安裝智能中央空調、智能發電機組、智能電力設備等樓宇智能化電氣產品的綜合實力。
　　
　　典型性知識分子創業
　　
　　從1988年2萬元資本下海創業發展到現在的數億元資產的高科技上市公司，泰豪科技創始人黃代放走過了一條艱辛的、有著中國知識分子特色的創業之路。
　　1988年，清華汽車系畢業生黃代放放棄了事業編制的鐵飯碗和安逸工作，創立了泰豪科技，致力于信息技術的應用與發展。1996年3月，以泰豪公司為基礎，引入江西清華科技集團有限公司的資金(初期投資1000萬元)，成立了“江西清華泰豪科技電器有限公司”，啟用“泰豪科技”作為公司品牌。1997年10月，清華同方參與該公司增資擴股，公司資本金擴大到5000萬元。
　　1998年，泰豪科技兼并了江西省國有企業——江西三波電機總廠(簡稱三波電機)，以此為中心組建了電機事業部。這一舉措在泰豪科技的成長中具有十分重要的意義，由“資本與科技”運作軟著陸到產業發展，由此確定了企業發展方向。之后，泰豪科技成功地化解了被兼并企業員工的抵觸情緒、解決了管理體制、人員分流與身份置換等難題，用智能科技改造傳統發電機組，開發新產品，使原來負債纏身的企業迅速擺脫了困境，發生了脫胎換骨的變化：人員少了一半，產值翻了幾番，產品市場占有率穩步提高。
　　成功邁出了資本擴張的第一步之后，泰豪科技加快了資本擴張的步伐。2002年7月3日，在上海證券交易所掛牌上市。同年利用清華大學的技術優勢，組建了空調事業部。2003年底，在清華大學成立清華控股有限公司之后，泰豪科技脫離了清華大學校辦企業的身份，正式更名為泰豪科技股份有限公司。
　　
　　問題制約發展
　　
　　泰豪科技如同其他民營企業一樣，在發展之初，偏好資本運作，注重快速發展、不斷開拓市場，擴大規模。相比外部市場與產品開發，對企業內部管理重視不夠。
　　在2003年企業大會上，泰豪科技提出今后的戰略發展目標——銷售收入保持50％的增長速度。當泰豪科技希望通過兼并與吸收等方式謀求更大發展空間的時候，他們發現不能像海爾集團那樣，派出去幾個管理者將海爾集團的先進理念和管理模式運用到被兼并企業中，盤活虧損企業。泰豪科技不僅派不出專業技術等管理人才，甚至缺少一種輸入的管理模式。
　　當企業不斷地持續發展，特別是兼并了三波電機之后，現場管理薄弱的問題逐漸暴露出來。這些問題不解決，將會制約泰豪科技的進一步發展。
　　我們以電機事業部的三波電機車間為例，談泰豪現場管理中存在的問題。
　　(1)現場布局不合理，幾乎沒有目視管理。三波電機車間最基本的兩個工作區域+GYCxCVLcIV5RfLjVMtk+Qllm6zqJ+LB6YXVfrklS6A=接線區與嵌線區，所占的面積狹窄，擁擠不堪。進入車間，沒有可視的產品工藝流程圖以及作業指導書，各道工序的作業關鍵點、操作規范、應該注意的問題等無處可見。作業工人只知道做自己的工序，如果記不清作業標準，又不方便查找的話，員工只能憑經驗與技能來操作了，訂單一多的話，容易出現質量問題，也不利于提高工作效率。
　　(2)現場作業處于無序狀態。作業工具、廢料隨處放，影響作業效率。
　　(3)物料混放，材料浪費嚴重。為圖省事，將各類物料不作區分地堆放在一起。另外還有一些帳實不符的現象，有的員工領了料后，標識卡上的材料欄卻沒有標明已領的數量。
　　(4)員工的心態。泰豪科技中高層領導的工作熱情很高，但基層管理干部(車間與班組)習慣沿用三波電機的管理模式，對產業工人等員工采用比較嚴厲的管理方式，見到領導又顯得十分的緊張。
　　車間員工習慣于按照原來的作業方式工作，當科學的作業方式與原有的發生沖突時，他們往往不愿意接受。當專家指出他們的作業動作不規范時，員工的第一反應不是請教如何讓作業做的規范，而是推脫責任。
　　
　　過程：推進5S運動
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　　從以上現象中發現泰豪科技的現場管理有待完善的地方很多。當外部市場機會很大，企業能拿到很多訂單時，由于內部管理不健全，將會造成訂單履約率很低，或產品質量不穩定。即使勉強能做到按單生產，履約合同時，由于浪費嚴重，效益低下也會導致企業最終失去競爭能力。泰豪科技高層決定借用外腦，聘請專家組從生產終端人手，推進5S運動，改善現場管理，提高基礎員工自我管理水平。
　　以5S管理為突破口，改善現場管理。5S管理由“整理、整頓、清掃、清潔、素養”5個詞組成，其實質是通過“整理、整頓、清掃”創造一個安全衛生、秩序井然、方便高效的工作環境，進而通過“清潔”將達到的水平維持下去、形成一套行之有效的制度，最終達到提高個人“素養”、當員工素養被提高了，養成了一種良好的工作習慣，現場管理水平自然就能得到相應的提升。
　　5S管理是企業管理的基礎，是實現全面質量管理、精確管理的前提。5S管理能否取得成效的關鍵在于如何落實。
　　成立分級負責的5S推進委員會。推行5S管理以事業部為單位劃分區域，并細化到各個車間與班組。5S推進委員會分三級：一級是總公司級的5S推進委員會，由公司執行總裁親自掛帥；中間層是各事業部分會，由各事業部部長掛帥；最低層是各事業部生產車間的責任區。
　　樹立樣板工程。開始在公司全面推廣5S管理先解決兩個問題：專家人手不夠，全面指導乏力，通過選擇樣板工程，積累經驗，再全面推廣；樣板工程與非樣板區域的比較，可以讓員工對比看到推行5s管理的好處，激發他們主動開展5S管理。
　　從2004年2月～7月專家組重點幫助5個樣板工程推進5S管理。
　　(1)選擇環境最臟、最亂、作業任務繁重、現場管理難度較大的區域做樣板工程。
　　按此思路以電機事業部選擇三波電機車間作為樣本工程，在泰豪科技推進5S管理期間，恰好是他們任務最繁忙的時期，員工們從2004年春節起就沒有休息過，幾乎每天都要加班。另外，電機車間的現場管理是難度最大的，它所包括的整體轉子繞線區、絕緣處理區都會產生較大污染，是被公認為現場管理最難做好的區域。樣板工程選擇好后，為保證管理責任落實到人，以責任人的姓名命名樣板工程——比如三波電機車間命名為“王濤樣板工程”。
　　(2)根據車間生產的工藝流程、作業特點，物流的方便來進行整體規劃。規劃并不要求完美無缺，整體的規劃到位后，一些局部的、細小的規劃可以在以后的工作中根據需要不斷調整。
　　運用看板管理、目視管理。看板是生產信息溝通的平臺。設置一些生產看板，可以讓員工清楚地、動態地了解生產情況，便于全員參與管理。另外在每個事業部建立了學習角和吸煙區，為員工提供學習與交流場所。
　　看板管理分為專業看板以及反映員工信息的看板：專業看板反映生產信息；員工看板反映如表揚、批評專欄，5S推進的狀況，激勵員工競爭意識。
　　檢查、考核、評比、公開。提高現場管理水平，推進5S管理的過程是伴隨著檢查、評比工作同時進行。泰豪科技質量部根據專家組的指導布置每個階段的5S工作推進計劃，各事業部則在專家檢查的基礎上進行改善和自我檢查。
　　專家們每月來泰豪科技推進5S管理時(2004年2～7月，每個月工作日2～4天)，對各事業部的樣板工程實施5S管理的狀況、人員自主能力、創新點(思維突破)等方面進行綜合評分、打分、排序、圍繞評價結果專家組點評等，比如某某事業部為什么得分最低，問題在哪里，期待今后如何改進等。
　　在5s推進的最初階段(2月份)，電機事業部因為重視不夠、現場管理改善不夠，專家給了個最低分26分(最高分為50分)。配合專家的評比，泰豪科技在當月對各事業部考核中，也對5S推進評分低的事業部部長扣了分。這對電機事業部的員工從上到下產生了很大的震動，不甘落后的心理促使他們要迎頭趕上。在隨后的階段中(3月～6月)，部門領導和干部員工圍繞著5S管理，制訂了非常詳細的樣板工程規劃方案。
　　
　　改善
　　
　　現場管理的變化
　　(1)現場布局的改善。比如屯機車間最臟亂差的繞線區域與嵌線區域。調整生產布局，貨架管理權下放到各班組，并將賃架分散放到作業區域的旁邊，方便半成品的配送，半成品(繞好的電磁線)從原來擺放在繞線區和嵌線區之間，移到原來貨架的擺放處。這樣，繞線區與嵌線區的生產空間擴大了，作業區寬松了。每個工作臺的下面配置了一個廢料盒，廢棄的絕緣紙、線頭有地方可以丟棄，作業臺干凈了許多。
　　對于整體轉子繞線區的改善方面，在不能從生產技術和生產方式上徹底解決污染的情況下，在作業入口處設置鞋柜，要求員工進出作業區時換鞋。此外，用托盤放置電機，這樣在綁扎時清漆就只掉落在托盤里，而不會落在外面。同時在整個區域地面還鋪上油毛氈，并定期更換，這些防護措施，保證了這里的污染不外溢，作業環境干凈整潔。
　　(2)作業工具亂放的改善。為改善作業工具隨手亂放的現象，事業部為每個員工都配備了工具盒，要求工具使用完畢后放在工具盒里，工作完成后，工具盒放八工具箱中，保證工具不會亂放，遺失。有的員工還進一步對自己的工具箱進行了改裝，在工具箱兩扇門的內側上焊上了幾排掛鉤和支架，將螺絲刀、扳手、鉗子等直接掛在上面，既增加了工具箱的利用空間，又方便實用、也美觀。
　　(3)物料混放、材料浪費的改善。各事業部車間對各自的物料都進行了清理整頓，并增添了貨架和料盒，將各物料分門別類地重新擺放，并標明規格型號與數量。為了防止物料與廢料混放，各車間還專門設置了廢料箱，用標識牌做出明顯區分。
　　為了防止材料浪費，各車間在物料領取上嚴格限制領料數量，要求員工根據作業標準，規范領料，用后有多余的物料及時退回。比如空調車間小分液頭的存放容器，以前是與其他零件混放在一起，有時小異物掉進小分液頭中，影響空調的質量。后來員工們做了一個容器專門存放小分液頭，這樣就杜絕了異物混入其中的現象，降低了空調系統中的雜質含量。
　　
　　間接的技術創新
　　推行5S管理，本身不會帶來技術創新，但鼓勵全體員工參與，有利于調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，間接地帶來許多意外的技術創新。
　　(1)發電機定子引出線的技術創新。工藝改進后，減少工作程序、改善生產環境，同時，制作成本降低，生產效率及產品品質提高，材料成本平均降低了45％，從2004年1月份到4月份累計節約成本30583.18元。
　　(2)分液頭釬焊的技術創新。以前要3個人做的事，現在只要1個人就能完成了，提高了勞動效率，降低了成本，提高了質量。
　　
　　持續改善
　　(1)為了保證5S管理的開展不流于形式，從004年起，泰豪科技將5S管理列入各事業部的年度目標考核體系中。
　　(2)定期考核與不定期考核相結合。泰豪科技制定了兩個層面的5S考核機制，一個是公司考核，一個是各事業部考核。公司考核由公司質量部門代為進行，主要有月度考核和年度考核，周檢則是以事業部為主進行。
　　(3)完善獎勵制度。基于考核的結果，排序、公開，對優勝者給予獎勵。獎金與獎勵辦法在積極探索中。
　　定期考核與獎勵是推進與深化5s管理的一項很重要的措施，為保證有效推進，考核指標要結合企業戰略、目標以及現場管理側重點而不斷調整、變化。在企業管理中有一條看不見的游戲潛規則：“企業考核什么，獎勵什么，員工就關注什么”。一勞永逸的考核指標與獎勵辦法容易導致5S管理流于形