后國際金融危機下企業管理的應變轉型

　　編者按：在此前召開的“第二屆中國管理科學大會”上，本刊記者有幸聽取了首都經貿大學原副校長鄭海航教授所做的關于企業如何正確應對后國際金融危機，走出困境的學術報告，并采訪了鄭海航教授，他在訪談中提出我國企業應對后國際金融危機，要樹立應變的哲學思維，實現應變轉型，并對企業應變轉型提出具體的對策和方法。
　　
　　記者：一般來說，在宏觀經濟環境和經濟條件發生重大變化時，企業必須先有相應的思想觀念和思維方式的改變，才能在逆境中爭生存，求發展。請問，在后國際金融危機這樣的經濟環境下，我國企業應當以什么樣的思想觀念和思維方式面對呢？
　　 鄭海航：對于你的問題我認為，企業首先要樹立應變的哲學思維。眾所周知，我國經過30年的改革開放，基本上擺脫了一個極端貧窮的面貌。目前從GDP上講，我國居于世界第三，甚至可以作為全球第二大經濟體系，擁有相當的話語權。這樣一個翻天覆地的變化，也帶來很多的不適應。當前社會上各種矛盾錯綜復雜。地區矛盾、城鄉矛盾、社會各個階層都存在矛盾。長期以來我國經濟增長是粗放增長的，我國的鋼鐵消耗、水泥消耗在世界上是占比最大的，沒有一個國家鋼鐵的消耗占全世界的40%以上，也沒有一個國家水泥的消耗占全世界的60%以上，這樣的粗放增長的經濟發展是難以為繼的。粗放增長不可以再持續下去。面對這樣的新問題，中央提出科學發展觀，在我看來，科學發展觀是應運而生的平衡觀、協調觀和可持續觀。而且更是一個應變、轉型觀。即便全球經濟復蘇，進入經濟快速增長的新時期，我國企業和政府相關部門的領導，也要樹立應變哲學，要從政治、社會、經濟、管理進行應變轉型。
　　 簡單地講，政府轉型就要從全能型向有限型、服務型和法治型轉變。從社會轉型來講，概括起來就是由效率為中心的社會向更加重視公平的和諧社會轉型。而從經濟來講的話，即應該由過去粗放增長的模式向資源節約型和環境友好型發展，而且今后還要向重視消費拉動這個模式改變，經濟投資也應從過去單純地靠政府的財政投資向民間投資轉變，這些都是思維上最應具備的根本改變。
　　 除上述之外，企業還有一項重大的轉變，就是管理要轉型，轉型的目的就是要應變。管理學里面有一個“蛻變理論”。這個理論是我1979年在社科院第一屆研究生的時候聽一個日本著名教授提出的。不過他后來解釋這個理論最初是由企業家提出的。他給我們講到日本帝人公司，這個企業開始生產天然絲，很賺錢。后來社會上出現了人造絲，他沒有抓住機會，帝人一度陷入低谷，接著出現了合成纖維，這個時候該企業果斷地抓住機遇，最后重振雄風。由于它成了紡織業的大哥大，所以帝人公司就覺得企業就像蟬一樣要蛻變，即日后提出的“蛻變理論”。
　　 我認為我國企業家應該用這樣一個蛻變理論和蛻變思想，在非常敏感的時期，關注環境的變化，還要超前預測環境的變化。1998年的時候在國際經濟環境變化時，我們的企業有點獨善其身的意味，因為那時我國的開放度還不夠大。但是現在不一樣了，因此，我國企業必須樹立應變的哲學思維，實現應變轉型。
　　 記者：在思想觀念和思維方式轉變后，企業還必須要進行新的戰略定位，要進行新的決策，要以變應變，先求得生存再推動發展。而且還應有前瞻性的思維，以進取的姿態發現機遇利用機遇，最終超越自我，重塑企業的核心競爭力。請問，企業進行新的戰略定位，進行新的決策應當從哪里入手抓起呢？
　　 鄭海航：我認為，對于企業來講，要馬上進行自我“診斷”，發現問題的根源、關鍵之所在。比如說，首先看一下自己的產品結構是否妥當，哪些可以盈利，如不盈利要如何調整。接下來看與自己銜接的市場結構是不是合適，自己是不是兼顧了國內和國外的市場。而且關于產品研發、品牌建設等都要重新自我審視。
　　 除上述以外，企業還應做到的就是“危”中尋“機”。在形勢變化當中要善于捕捉信息，要時刻把握信息背后的一切相關聯的資源，在逆境當中努力培養有利的因素，把挑戰變作機遇。去年中央提出保增長，擴內需，刺激經濟復蘇。中央的投資不是孤零零地投，而是要跟國內外大的企業配套形成一個產業鏈。這其中一部分資金作為修建鐵路、公路、城鄉電網、提供災后重建，以及其他生態建設、保障性安居工程等的投資。修路需要大量的土石方工程，城鄉電網建設使用的電線、電纜絕緣材料、變壓器一直到電線桿等很多電氣配件器材都是小企業做的。一個勞動密集型的中小企業，要抓住的話，這都是有利的機遇。所以我們的企業不管大小都要對國內外大事，對黨中央的決策等具備敏感的反應，面對機遇時要果斷、及時，就能及時調整企業定位，進行戰略決策，就有了戰略目標的起點。所以，企業家們一定要善于觀察市場，發現尋找其中的商機并迅速抓住機遇。
　　 記者：一個企業的生產經營涉及到企業戰略、組織規模、市場營銷、精細管理、人力資源、企業文化等方面。您認為企業在應變轉型中應該抓住那些關鍵點呢？
　　 鄭海航：我認為企業的應變轉型要抓住三個關鍵點。第一，要按照日益變化的市場和自身的實力重新審視企業發展的戰略和產品定位，不管自己涉足高端或低端市場，一定都要量力而行。本來是適合低端市場的企業，但卻要一味地追求高端市場，這個時候企業就很難再生存下去。所以企業要進行深入的研究和分析，重新進行戰略和產品定位是非常重要的。
　　 第二，企業要根據自身的實力，重新調整企業規模，使自身規模和實力相匹配。過去講沒有規模就沒有競爭力，只有達到一定的規模企業才能降低成本提升競爭力。但是過去是經濟繁榮期，很多企業頭腦發熱，一旦創業成功就開始過度地擴張，這樣做必然導致資本實力和企業規模的失衡，使得企業抗風險能力變得脆弱，一旦遇到環境變化，資金鏈的斷裂等問題，就會導致企業落入低谷甚至破產。根據統計，凡是過度擴張的企業，凡是不相關多元化擴張的企業成功很少，失敗率在80%以上。
　　 第三，是要回歸主業，如果說20世紀90年代多元化經營成風，那么在進入新時代以后，出現了一個新的跡象就是同多元化相對應的叫回歸化，即不管企業的大小，都應該抓住自己最核心的業務。把你的主業，而且是主業里面的核心業務牢牢地做大做強，然后把自己的普通業務承包出去，這個叫“歸核化”。一個多元化的大企業，只要及時地進行“瘦身”，進而實行“歸核化”，不管遇到什么風險，企業也能始終立于不敗之地。在這方面比如說海爾，它那三個臺階走得很穩，并且由一元相關做到多元經營。開始它做冰箱做了8年，做出了品牌，鍛煉了隊伍，形成了鮮明的企業文化。接下來再做空調，再做電視，洗衣機等家電都很成功。還有包括聯想和新希望集團等等，他們都用自身的例子給我們講述了一些經營的經驗和教訓。所以在后金融危機下要收縮戰線揚長避短，這樣才能使優勢產業集團做強做大，抵御風險。
　　記者：您對企業應變轉型的入手和關鍵點都作了很好的講述，您可以再從企業的技術優勢、傳統優勢、企業文化等方面具體的應變轉型策略談談看法嗎？
　　 鄭海航：我認為，企業要做到把重視技術優勢和重視傳統優勢相結合，這樣才能再造一個競爭優勢。最近兩年中央強調自主技術、自主知識產權，這點是非常正確的。作為一個企業來講必須有自己的“絕招”，要掌握核心技術。比如說格蘭仕，盡管它的產量很猛，出口量增長也很大，占到全國出口的70%左右，但是它的利潤卻很少，基本上才有0.05%的利潤，關鍵是因為沒有自己的技術。因為原先磁控管掌握在洋老板那里，自己沒有技術，以至于做完之后利潤很低。如今掌握這個技術以后，不僅提高了企業的利潤值，而且還可以往東南亞及其他不具備此條件的國家轉讓。企業具備了這樣的優勢，我國的產業才能更快更好地發展。在企業核心競爭力不突出的情況下，如果再不發揮你的勞動力成本低的優勢，就會大大降低企業在金融危機中的競爭力。所以我的基本看法是，要響應中央的號召，要重視自主技術和自主知識產權，同時還要高度重視勞動力密集型產業的發展，而且還要在很大程度上將這兩者進行匹配。
　　 勞動密集型產業穩定以后，就要注重增加自身的技術含量。意大利在歐洲相對其他國家來說產業環境稍微差一些，可以說是發達國家中的落后國家，但是我們到北京的高檔商店看到大量的高檔服裝有很大一部分是意大利的，或者是在我國南方企業用意大利的品牌來生產，為什么？因為意大利是勞動密集型產業加上技術產業。所以在推進技術創新的同時，還要發展勞動密集型產業。在強調勞動密集型優勢的同時，更要在此基礎上增加技術含量，兩者關系相輔相成。
　　 企業應變轉型還要向精細管理要效益，豐田的老總有一個名言就是“干毛巾也要擰出水來”就是對精細管理最好的解釋。繁榮時期，優勢企業和落后企業的比較就是利潤的多和少，但在后金融危機下就成了企業的生死博弈，優勢企業生存，劣勢企業就會被淘汰。所以在這個時候通過企業的精細管理，特別是要在生產經營流程管理、現金流管理和客戶關系管理這三點上做足文章。我認為這三點是精細管理中最出效益的三個方面。
　　 后金融危機下，在應變轉型中，怎么搞好人力資源管理和培養凝聚職工的企業文化。一個企業首先要面臨的問題是，要不要裁員，要不要給員工減薪，或者兩者必選一的時候應選哪個。對于這個問題，我想說首先應該按照我們東方的文化，就是更重視感情，特別是培育企業文化更注意凝聚人心。后金融危機下不僅對企業而且對職工來說都是最關鍵的時候，講白了就是你保住了職工的飯碗，有良心的職工會感激你一輩子的。我的看法是危機關頭，恰好是凝聚企業人心、培育企業文化、培育員工的忠誠心的最好時機。就是寧降薪不裁員，即使降薪也要從高官開始，其次才是員工。而且要在降薪大會上講為什么必須要降薪，怎么樣共度難關等。我覺得在最困難的時候萬眾一心，在危機過后這些員工肯定會堅定地跟著這樣的企業領導。跟著這個企業，這對于一個企業來說將是最寶貴的財富。
　　記者：鄭校長從理論和實踐層面闡述了后國際金融危機下企業的戰略轉型以及應對措施，為我國企業扭轉不利局面打開了新的思路。謝謝鄭校長！
　　（責編：鄭釗）