試析全面預算管理:結構\\戰略與流程

　　摘 要：全面預算管理是一項科學的控制行為和配置資源的管控方法。文章嘗試從治理結構、戰略管理和管理流程三個視角分析全面預算管理的外延，闡述全面預算管理在理念和執行層面的要點。
　　關鍵詞：全面預算管理 治理結構 戰略管理 管理流程
　　中圖分類號：F274 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-256-02
　　
　　全面預算管理作為一項科學的控制行為，是將企業的決策計劃、目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的一種企業內部管理活動或過程的總稱。按此定義，全面預算管理的外延包括三個方面：一是作為一種控制行為，全面預算管理解決的是所有權與經營權分離的代理問題，其實施的基礎是完善的治理結構，涵蓋了全面預算的“全員”性。二是作為資源配置的手段，全面預算管理與戰略管理相關聯，戰略的全局性決定全面預算管理的“全方位”性。三是作為一種管理過程，全面預算管理通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列“全過程”的管理活動，提高企業管理水平和經營效率。
　　一、完善公司治理結構，優化企業資源配置
　　公司治理結構與全面預算管理的內在聯系源于所有權與經營權分離的委托代理契約安排。完善的公司治理結構，包括建立規范的股東大會、董事會、監事會和高級管理層，通過對企業決策權、執行權和監督權的合理分配，形成各方獨立運作、有效制衡的機制。在這一制衡機制下，各級委托人與代理人之間責任明確、權力相互制衡，各司其職，各負其責，使公司達到有效的資源配置。全面預算管理從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利關系的全面規范，將公司管理機制具體化、數量化、明晰化，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。可以說，全面預算管理是分解和細化公司治理結構中各層權責關系的手段，能夠把各級目標層層分解，把代理契約的監控落到實處。
　　由于涉及多層面的權責關系，全面預算管理很容易成為過分強調剛性的規則。米歇爾·克羅齊埃認為，過分強調規則導致兩個后果：一方面上級失去了對下屬一切相機處置的權力，其作用只限于對執行規定的監督；另一方面下級也失去了給上級施壓的權力與同他們談判的權力，因為下級的行為也完全受規則所支配，一些為了效率的非常操作化的設計常常會導致儀式化的或特別剛性的行為，兩種行為都有損效率。預算的剛性約束導致的效率低下是企業界否定預算，選擇超越預算的原因之一。然而，如果將預算管理系統擬人化，就有可能在更加開闊的視野中揭示預算管理系統的機理。當然，在一個擬人化的預算管理體系中，由于全員的參與性，在管理的各環節都會出現博弈，博弈的結果常常是一種妥協，這同樣有損效率。因此，優化治理結構與推行全面預算是一個適應與調整的過程，過于剛性或柔性都不利于資源的優化配置。這在委托人和代理人之間應達成共識。
　　二、整合企業戰略管理，完善企業績效評價
　　全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。我們常說一個企業的發展要有長遠的戰略目標，就是“愿景”，愿景不是一個空殼子，更不是一個空想的烏托邦，而是具體量化的規劃目標。全面預算管理是對戰略目標的具體化和程序化，預算實施和戰略實施是同一過程，預算考評（績效評價）有利于戰略管理的調整和優化。全面預算與戰略管理、績效管理的三者之間的關系詳見圖1。
　　全面預算管理是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。全面預算本身并不是最終目的，而是在公司戰略與經營業績之間的一種聯系工具。它從企業整體的戰略需要出發，通過預測、分析、決策，用貨幣和實物等多種形態反映企業未來一定時期內的全部生產經營和財務成果等。有效的全面預算可以使企業更有效、更合理地分配資源，準確衡量、監控企業和各部門的成效，以確保公司戰略目標的最終實現。
　　作為聯系戰略與績效二者之間的管理手段，全面預算管理是解決代理問題的一種有效的控制與激勵制度安排。全面預算管理要求企業圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。決策部門的期終決算要和預算相銜接，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。阿吉里斯認為，預算管理對人力資源而言是壓力性工具，而且因為預算很具體，所以成為最好的傳遞全部管理壓力的工具，因此，預算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責為阻礙創新和學習，而且過分注重預算的實現可能導致功能紊亂行為的發生，如操縱數字、部門間沖突、增加與工作相關的壓力、預算博弈等。從這個層面上來看，全面預算需要關注預算松弛和業績評價標準等問題。
　　三、優化公司管理流程，以“價值指標”整合“四流”
　　全面預算管理過程是一個循環。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的經營活動、投資活動和籌資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。戴維·奧利認為，預算管理是少數能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。
　　預算管理過程以企業戰略為導向和起點。企業戰略是企業面對復雜而又激烈的經營環境，為求得長期（5年以上）生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。年度計劃目標則是指將企業戰略方案分解細化成可操作的戰略舉措（一個年度）。年度計劃目標充分體現了企業戰略規劃，應適應企業長遠戰略目標實現的要求。確定年度計劃目標后，就要通過預算的編制來體現，將目標分解落實到各個責任部門和個人來執行，在執行過程中對預算進行必要的控制，也可以說是通過監督來落實預算的執行。各責任部門在日常的經營中隨時將實際情況與預算對比、尋找差異、解決問題。財務部門對各責任部門預算的完成情況進行動態跟蹤監控、分析，對預算執行產生的問題及時反饋，在公司總經理的領導下，采取有效措施加以解決，確保預算目標的實現。預算考評，一方面是委托人調配資源適應市場變化能力最終實現戰略目標的評價和檢驗，另一方面，則是公司通過綜合分析評價各個責任部門對公司實現整體目標所做的貢獻的評價和檢驗。最后，按照制定的考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核，半年兌現，年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。全面預算管理實現了從預算目標下達、到預算編制、預算執行與控制、最后對預算分析、考評，實現企業績效評價的完整戰略管理流程。
　　全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，這種管理模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心職能則在于對公司的業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合。全面預算管理通過對財和物的運行方式、資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一，再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中，實現公司運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。全面預算管理又是一個動態的管理過程，與公司的工作流程和管理流程緊密結合。因此，在公司流程再造過程中，全面預算需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，也可以發現“四流”在實際運作中存在的問題，從而推動流程再造工作的改進和完善。
　　
　　參考文獻：
　　1.羅樂.試論公司治理、戰略管理與全面預算管理的關系.財