企業集團管控體系建設淺析

　　摘 要：隨著企業集團化的發展，集團管控成為國有資產監管鏈條上的重要環節。文章重點闡述了集團管控模式的選擇和集團管控職能的實現途徑，并針對目前國內企業集團管控體系中存在的普遍性問題，闡明了集團管控體系優化的方向和重點措施。
　　關鍵詞：企業集團管控體系模式 職能 途徑 優化
　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-270-01
　　
　　2009年5月1日實施的《企業國有資產法》初步構建了我國企業國有資產的科學監管體系。在這個監管體系中，集團管控是整個國有資產監管鏈條上的重要一環，在國有資產監管體系中起著承上啟下的關鍵作用。現代企業集團是多法人的經濟聯合體，集團與成員、成員與成員之間通過產權、資金、技術等經濟紐帶緊緊地連接在一起。企業集團成員內部之間既存在著經濟關系也存在著基于集團章程和集團制度的管理關系。企業集團的經濟關系體現在成員企業之間存在著一種準市場交易關系，其管理關系體現在集團成員企業之間有著共同的整體利益，需要有一個機構協調各個法人之間的利益關系，在一定的條件下需要局部利益服從整體利益。因此，集團母公司需要建立適合自身組織特點的管控體系，實現其管控職能。集團管控是一個復雜的體系，涉及管控模式的選擇、資源控制方式、績效體系和制度體系的建立，而且還必須隨內外部因素的變化而不斷調整。
　　一、企業集團管控模式的選擇
　　集團管控模式按照總部的集、分權程度不同一般分為三種管控模式：運營控制型、戰略控制型和財務控制型。運營控制型和財務控制型管控模式是集權和分權的兩個極端，戰略控制型處于中間狀態。集團管控模式的選擇應該遵循三個主要原則：一是能夠實現最大限度地發揮母子公司資源共享等優勢和協同效應、保證集團公司和子公司雙方共同利益最大化和各自利益平衡的戰略目標；二是集團公司與子公司的管理分權模式需要與集團產權結構的現狀相適應；三是集團公司的組織架構要體現精干、服務和效益。集團中各成員企業業務相關性很高的情況下，可以選擇運營控制型管控模式；松散型的企業集團一般以獲取投資回報為主要目標，可以選擇財務控制型管理模式。目前大多數國有企業集團都采用或正在轉向戰略控制型管控模式。在這種管控模式下，集團總部的主要職能是平衡各成員企業間的資源需求、統一戰略管理、協調各成員企業之間的矛盾、培育企業高級管理人員、提供公共服務，等等。
　　二、集團管控的職能及實現途徑
　　集團管控應該引領集團資源整合和風險防控的全過程，既要通過一系列的制度安排以提高集團公司的控制力，防范所屬成員企業的運營風險，又要推動資源優化組合和合理配置。總體來講，集團管控有四大職能：一是通過戰略管理來解決發展問題，培育集團核心競爭能力；二是通過風險控制來解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量；三是通過運營協調來解決協同性問題，實現集團價值的最大化；四是通過職能支持來解決有效運轉問題，提高集團的運營效率。
　　集團管控職能主要通過以下五種途徑來實現：
　　1.產權管理。集團公司要按照“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度要求，建立和完善國有產權管理的制度體系和組織體系，在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理結構，行使出資人權利，對集團成員企業實施有效監督管理，確保國有產權保值增值。
　　2.戰略管理。集團公司統籌規劃集團發展戰略，管理集團業務組合，建設集團企業文化，創建集團共同的運作政策、標準和流程，監控集團運營風險，確定并實施重要的投資并購活動，培育集團核心競爭力。集團成員企業要在集團戰略的指導下制定自己的經營戰略，提升市場競爭力。
　　3.資源管理。集團公司負責制定和實施成員企業間的資源共享機制，統一配置集團各項優勢資源（包括無形資產和信息資源），實現資源效益最大化。在資源有償使用的前提下，集團公司充分利用擁有的優勢資源為成員企業提供品牌、業務協同、公共關系、財務管理、人力資源管理等方面的專業服務與支持。
　　4.協作管理。集團公司與成員企業除了產權關系以外，在生產、技術、經營、融資、專業化協作等方面依然會存在多種業務關系。這些業務關系的確立必須遵循市場化原則，按照平等競爭、公平交易、同等優先的原則，簽訂經濟合同或有償服務協議。
　　5.利益分配管理。集團作為一個多法人的經濟聯合體，必然涉及整體利益和成員各自利益的平衡與分配問題。由集團公司統一制定并實施基于集團合理稅收籌劃、重大投融資決策所涉及的利潤內部轉移、資金調配、投融資主體選擇、財務政策等方面的財務規劃，在保證成員企業各自利益的前提下實現集團整體利益最大化。
　　三、企業集團管控體系的優化
　　從目前國有企業集團管控體系存在的普遍問題出發，應從以下幾個方面進行集團管控體系的優化。
　　1.進一步完善出資企業法人治理結構和公司治理機制。要從根本上優化集團管控體系，就必須建立規范的法人治理結構和良性的公司治理機制。一方面，集團公司要進一步規范和完善出資企業的董事會、監事會，減少董事會成員在經營層的兼職，逐步建立有效的外部董事制度，優化監事會人員配置，使之能夠充分發揮監事會的監督職能。在《企業國有資產法》的指導下進一步細化出資企業的公司章程、董事會議事規則，對董事會、經理層的決策權力和職責分工進行明確界定。另一方面，集團公司要依法加強治理控制，建立健全國有產權管理制度，加強對出資企業的重大事項決策控制，對資本結構變化、投融資、擔保、重大資產處置、對外投資、固定資產投資、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策等活動實施重點監控。
　　2.進一步完善集團戰略管理體系，建立戰略運行機制，強化戰略管控。集團公司不僅是集團整體發展戰略規劃的制定主體，還必須完善集團戰略規劃管理體系，建立從上至下的戰略規劃運行機制，尤其要加強對所屬成員企業戰略設計、選擇、實施和控制、評價、調整等活動的管理，確保戰略管控有效。集團公司要系統研究出資企業的目標定位、功能作用，合理劃分產業板塊，指導出資企業明確自己的功能定位，突出主業，培育其市場競爭力。集團公司要通過規劃實施發揮資源配置的規模優勢以及協同效應，避免集團內部資源的重復配置，提高資源配置效率。
　　3.創新人力資源管理方式和監管機制，進一步完善績效考核、薪酬體系。集團公司要加強企業經營管理人才的培育，建立集團內部經理人市場，建立公開選聘和內部競聘相結合的選聘機制，并逐步建立市場化選聘經營管理者的機制。建立健全對國有產權代表和高級管理人員選拔、委派和推薦、培訓、考核、管理、監督等辦法，并建立完善的責任追究制度，逐步實現管理的制度化和規范化。進一步完善對出資企業績效考核評價體系和經營管理人員的薪酬體系，要體現行業和企業的特點。對國有股權代表主要考核其參加出資企業重大問題決策、維護國有股權合法權益、國有資產保值增值以及投資收益等情況并與薪酬掛鉤。對經理層和其他高級管理人員主要考核企業的經濟效益、管理水平、技術進步以及維護各方（包括職工）合法權益等情況并與薪酬掛鉤。
　　4.加快信息化建設，打造信息資源共享平臺。集團公司要科學編制集團信息化規劃，加快集團信息化建設，建立集團公司協同辦公系統、物流系統、集中式財務管理系統、資金集中管理系統、全面預算管理系統、決策支持系統等，提高集團公司對出資企業整體運行狀況的掌控能力和分析決策能力，解決信息不對稱問題，實現集團內部信息、資源共享，充分發揮集團的協同效應。
　　（作者單位：萊鋼集團公司資本運營部 山東萊蕪 271100）
　　（責編：廉靖）