淺析油田成本費用的控制

　　摘要：成本控制是石油企業財務管理的主要方面，也是石油企業進一步發展最關鍵的因素。如何降低原油生產成本已成為石油企業探討的重要課題。文章重點分析了油田成本管理方面存在的問題，影響企業成本控制的不利因素和企業成本控制面臨的挑戰，同時結合油田企業的生產特點，從四個方面探索控制成本費用的措施，應對各種不利因素給油田成本控制所帶來的諸多挑戰。
　　關鍵詞：油田　成本　控制
　　中圖分類號：F275.3　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-174-02
　　
　　在企業發展過程中，成本控制處于極其重要的地位，它是企業成功最重要的方面之一。有效控制成本是每個企業都必須重視的問題，多年來我國石油企業不斷探索降低成本的途徑，如何降低石油企業的成本成為了當前石油企業要解決的主要問題之一。那么，石油企業怎樣才能有效控制成本呢?筆者試作如下論述。
　　
　　一、成本控制中存在的問題
　　
　　1.成本管理意識薄弱。主要表現為企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統的影響，成本控制經常局限于依靠節約的方式，不能從長遠利益來應用成本效益原則。
　　2.成本管理主體的定位失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利’認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
　　3.威本管理范疇過窄。長期計劃經濟的影響，許多石油企業在成本管理中只注重生產成本的管理，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，將成本僅理解為生產成本；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前預側和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。
　　4.威本管理觀念落后。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了，降低成本的基本手段。在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是消極的管理。因此，石油企業不僅要關注產品的生產成本，更要關注其產品在市場上實現的效益，企業應更多依靠技術的投人，從而產生更大的效益，這就是現代成本管理中的相對降低成本，從而提高成本效益。
　　
　　二、成本控制面臨的主要挑戰
　　
　　近年來隨著石油企業改革的不斷深化，經濟政策的調整和企業經營環境的變化，影響成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的壓力在增大，這些不利因素包括：
　　1.人力資源成本增長過快。人力(人工)成本是產品及勞務成本構成的主要因素。最近幾年，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉的增長趨勢，已成為企業成本控制必須應對的挑戰。
　　首先，人力成本過快不可逆轉的增長趨勢來源于人力資源的激烈競爭。眾所周知，市場經濟是法制經濟、信用經濟和比較經濟，市場競爭實質上是人力資源的競爭，人力資源競爭的程度越激烈，人力成本上漲的速度也就越快。
　　其次，在過去十多年中，我國政府為了擴大就業和增加消費，把過去傳統的六天工作制改為五天半，后來又減少到現在的五天，尤其是2000年開始增加了一年中的法定節假日，經調整后每年有兩周的休息時間。雖然這是我國經濟發展和人民生活水平提高的必然結果，但是對于企業來說，勞動時間的減少，在勞動效率變化不大的情況下，必然意味著人力成本的增加。
　　2.能源等原材料價格不斷攀升。我國既是能源生產大國，也是能源消費大國。在產品成本中，能源等原材料價格近年來不斷上漲，給企業控制成本帶來了許多難以克服的困難。過去我國是石油出口國，而現在是石油進口國。隨著我國經濟的持續、快速發展，我國的石油消費也在不斷增加，石油進口持續增長。由于石油消費在各種能源消費結構中所占比例較大，因而石油價格的波動會直接影響其他能源的供應價格。
　　2000年以前，雖然我國政府對各種能源價格有計劃地進行過經常性的調整，但總體來說，我國的能源價格還是比較穩定的，并一直處于相對較低的水平。自2000年我國石油及成品油價格與國際接軌后，國際石油價格的變動使得我國石油價格始終處于波動之中。由于國際石油價格受多種因素的影響，要控制和穩定實屬不易，加之我國能源結構不合理，煤多氣(天然氣)少、氣多油少的局面一時難以改變。因此，在石油價格始終處于波動的情況下，其他能源價格也隨之發生變動，使企業控制成本面臨著極大的挑戰。
　　3.環保壓力與日俱增。目前，保護環境以及恢復和維護生態平衡的重要性與迫切性已被人們清醒地認識到。然而，在我國國民經濟的發展過程中，雖然有關部門、企業和社會也重視環境保護工作，但我國企業在環保方面存在的問題依然很多，這就使得企業必須在環保方面進行投資。中原油田每年在環保方面的支出也是生產成本的重要組成部分，如每年僅在老水淹地方面的賠償就在4500萬元左右。而如何消化和控制環保投資帶來的成本負擔，也是企業應認真考慮的問題之一。因此，對于油田企業來說，在加大生產投入的同時，還必須面對由此而帶來的對企業成本控制的挑戰。
　　4.技術創新風險巨大。在市場經濟中，科技創新是企業發展和保持競爭力的重要條件。在國際上，鼓勵企業、個人進行科技創新是各國政府的普遍做法，然而并非所有企業和個人都具有科技創新的能力和條件，尤其是人類社會發展到今天，一切具有重大意義的科技創新都是集團式并由成千上萬人互相協作完成的，需要巨大的資金投人并共同承擔所產生的風險。任何具有重大意義的科技創新都需要有巨大的資金支持，我國是發展中國家，整個國民經濟的發展正處于打基礎和財富積累的時期，國家不可能把所有科技創新所帶來的風險損失都通過補助的形式承擔起來。為了減輕、化解和分散科技創新可能帶來的風險損失，國家有關制度允許企業將科技創新的技術研發費用計人管理費用，在稅前予以扣除。但我國企業絕不可能像國外大型企業、跨國公司那樣，能夠承擔起成千上萬甚至幾億元、幾十億元人民幣的技術創新風險損失。因此，油田企業必須對科技創新風險進行細致的評估。使可能發生的科技創新損失給企業造成的成本負擔降到最低。
　　
　　三、控制成本的思路和主要措施
　　
　　綜上所述，面對各種不利因素給企業成本控制所帶來的諸多挑戰，油田企業應從以下幾方面加強成本控制。
　　
　　1.全面推行目標成本管理。
　　(1)落實目標責任。油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分，把目標責任落實到每一個單位，做到“橫向到邊”。同時，要求下級單位在進行內部單位管理中，把成本進一步細分，使每個崗位、每個人都有一定的責任，實現“縱向到底”。
　　(2)發揮激勵、約束機制的作用。在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用，為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
　　
　　2.控制好老區塊油氣成本。目前中原油田主力區塊大多已進入“三高”階段，呈現出原油產量下降，單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施，控制老區油氣成本，是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
　　(1)改變生產方式，變低效無效為高效有效。通過收油、低效井轉注、生產井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產方式，可使許多按常規方式無法開采的油井實現經濟有效開采。
　　(2)依靠科技進步，努力降低成本。國外石油公司科技進步貢獻率達到70％以上，我國只有40％多。因此借鑒國外成熟的技術和經驗降低成本的空間還很大。
　　(3)減員增效提高勞動生產率，降低人工成本。我國一般石油企業人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍，人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一，通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
　　3.注重生產技術部門在成本控制中的作用。財會人員對企業成本控制做了大量的工作，如制定企業內部成本管理辦法、建立成本控制責任制，以及每月都要計算成本和編制成本報表等工作；在機構設置上，也設有成本科(室)，配有專門負責成本管理人員。但長期以來，形成了生產技術部門只管要錢、花錢，財會部門只管卡錢、管錢的局面，這些都使人們認為成本控制是財會部門的事，應以財會部門或財會人員為主。
　　其實，這是一種誤解，也是企業沒能有效控制成本的根本原因。現舉例說明。油田要打一口生產井，生產設計部門設計井深為1500米。根據地質資料可知，地層在1300米以下已沒有含油構造，多設計這200米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投資就越大，成本就越高，這是不爭的事實。那么，財會人員怎樣才能知道這200米井深是不必要的，又如何說服生產技術部門改變這一不當的設計呢?財會人員常因外行而無能為力。不當的投資一旦形成，每年提取的固定資產折舊費用要增加，攤入產品成本中的費用也會隨之增加，令以后生產成本難以控制。再如，固定資產的更新改造、設備的維護保養，諸如此類問題也是由生產技術部門決定的。一言以蔽之，企業的固定資產投資、生產費用的支出，大都是由生產技術部門確定的。他們最知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能夠控制，他們深知或能找到成本控制的最佳途徑和辦法。因此可以說，成本控制工作應以生產技術部門為主。只有擺正生產技術部門成本控制的主導地位，明確企業各部門成本控制的責任，才能有效地控制成本。
　　財會部門雖然處于輔助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。為了使生產技術部門更好地控制成本，財會部門要把成本報表、成本資料等會計信息，及時、準確地提供給他們，甚至把企業不良的財務狀況和成本控制的嚴峻形勢也向他們匯報。這樣生產技術部門才能增強成本控-制的意識，掌握成本發展變化的趨勢，找出成本控制的途徑和辦法，進行有效地成本控制。
　　
　　4.加強全員、全過程的成本控制。
　　(1)全員的成本控制。企業全員的成本控制，是指企業各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。一是各部門的成本控制。生產技術部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗。企業上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡。才能達到成本控制的預期效果。克服過去那種各部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的現象，致使成本控制不力。全員職工的成本控制。首先，是企業領導對成本的控制。領導是企業生產經營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業整體成本控制的效果。因此，企業領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。其次，是一般職工的成本控制。企業每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。即使是機關的一般工作人員，也涉及到成本控制的問題。如辦公費用指標是否超支，業務招待費用控制得如何，這些都是成本控制的內容。總之，企業每個部門、每個職工都要有成本控制的意識，花公家的錢要像花自己的錢那樣節省，就能對成本進行較好地控制。
　　(2)全過程的成本控制。企業全過程的成本控制，是指產品生產過程和銷售過程的成本控制。其主要內容有：一是對成本產生的源頭所進行的控制。如對投資決策的控制，確保投資決策正確，避免失誤；對技術設計的控制，做到設計科學、費用合理。二是對產品生產的各項費用的控制。如對材料采購的控制，力爭做到材料采購貨比三家，物美價廉，以及杜絕受賄、索取回扣等違法違紀現象的發生；對無效或低效井下作業工作量的控制，以減少井下作業費用的支出。三是對產品銷售費用的控制。如對廣告費、運輸費、裝卸費的控制等。四是總結前期成本控制的經驗和教訓，做好下期產品成本超前控制的準備工作。
　　(責編：若