論企業人力資源管理人員的素質鍛造工程

　　摘要：為了充分彰顯現時代人力資源的核心價值，人力資源管理水平的高低顯得尤為重要，而這又直接取決于人力資源管理人員的素質狀況。實施人力資源管理人員的素質鍛造工程需要建構通用素質模型作為參照，更應探索包括實施主體、流程、方式、原則在內的系統有效的具體方案。
　　關鍵詞：人力資源管理人員　素質鍛造培訓開發
　　中圖分類號：F240　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-221-02
　　
　　一、引言
　　
　　隨著市場經濟在我國的深入推進以及經濟全球化的勢不可擋，國內市場與國際市場已連為一體，致使我國企業的生存環境更加嚴酷，再加上政府逐漸放手讓企業自己闖蕩市場，優勝劣汰就成了常態，甚至很多曾經聲名顯赫的企業也慘遭“滑鐵盧”。可見，若不緊跟時代、緊跟市場、開拓創新，企業就難以“基業常青”，這次全球金融危機給各家企業帶來的起落沉浮也更證實了這一點。企業的生命力來自于優質的技術、管理和服務。而這又取決于企業員工的總體素質和技能，也就是企業人力資源的水平和質量。現代社會人力資源已然成為企業的第一資源，是超越物質資源的稀缺資源，因為企業的所有資源中能夠被不斷開發、有無限增值潛力和回報空間的資源只有一個：人力資源。所以，充分發揮人的主觀能動性，對人力資源潛能的充分挖掘和利用，已成為拉動現代經濟高速增長的強有力杠桿，成為現代企業生存、發展的決定性因素。然而，人是非常復雜的，要把人管理好是很不容易的，所以人力資源管理水平欠佳往往成為企業發展的一大瓶頸。
　　
　　
　　通過參考相關調研報告和本人實地調查，發現企業人力資源管理的欠缺主要體現在以下幾點。一是高層領導重視不夠，缺少對企業人力資源的全盤規劃和統籌，對人力資源部的職能定位缺少與其他部門的橫向協調及溝通。二是未能發掘人力資源管理助益于提高企業核心競爭力的戰略功能，過多纏繞于事務性工作的繁雜瑣碎中。三是人力資源管理的各模塊之間缺少整合，加上計算機軟件應用水平不高，難以發揮整體效應。四是對員工的激勵不足，無論是物質激勵還是精神激勵都缺少合理的制度設計。針對這些問題，發現觀念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力資源管理人員的素質不高其實是最主要的原因，因為人力資源管理人員的素質高低不僅直接決定了人力資源工作能否系統高效開展，在推動企業上下對人力資源管理認識上的觀念革新以及人力資源管理職能在制度上的重新定位方面也起著關鍵作用。具體來看，人力資源管理人員素質不高體現在對人性的了解不夠深入，缺少系統的專業訓練，職業技能不夠水準，對如何選人、用人、養人、留人缺少靈感和技巧。此外，人力資源管理工作要做好并不是單有人力資源管理方面的知識和技能就能勝任的，還需要有管理綜合素質以及健全的人格和心理素質，這方面的欠缺也不可忽視。
　　因此，為了充分發揮企業人力資源管理的戰略功能，就需要對人力資源管理人員的素質進行全面提升，這算得上是一項艱巨的素質鍛造工程。眾所周知，管理也是生產力，管理是組織效率最重要的來源，而這其中管理者的素質是關鍵。國外統計數據表明，企業固定資產每增加1％，生產率增加0.2％面優秀的經營管理者每增加1％，生產率則增加1.8％。對技術人員的培訓與開發比較容易操作，只需要安排系統的課程學習和實踐練習，往往就能收到較為理想的效果。而對管理人員的培訓與開發則困難得多，效果也常常不令人滿意，因為管理技能是一項綜合性技能，需要廣闊的知識背景和豐富的實踐經驗做支撐，更涉及不可言傳、難以量化的具有藝術性的技巧和感覺，所以對管理人員的素質鍛造頗具挑戰性，而人力資源管理人員又是管理人員中素質要求最高的，因而對其進行的素質鍛造無疑也是最難的和最有價值的。故而本文的著力點就在于探索企業人力資源管理人員素質鍛造的具體實施方案。
　　
　　二、人力資源管理人員的通用素質模型
　　
　　素質叉叫勝任特征，是指能將從事某一工作的成績出色與成績一般的人區別開來的深層特征。那么，企業人力資源管理人員到底需要何種勝任特征，這就要從人力資源管理本身的職能內涵著手，只有在對人力資源管理職能深入了解、對人力資源管理職位進行細致的工作分析之后，才可以建立人力資源管理人員的勝任特征模型。
　　從傳統人事管理中掙脫出來的現代人力資源管理，其主要職能有：吸納、維持、使用、開發人力資源；制定人力資源管理政策。通過制定規則與標準提高人力資源使用效益；搞好員工激勵、溝通和關懷，讓員工、組織成為利益共同體；為企業轉型與變革提供支持與服務。可見，人力資源管理人員應該是集人力資源管理專家、企業戰略合作伙伴、員工利益代言人與變革推動者四種角色于一身的高素質人員。
　　與人力資源管理人員的這些職能相匹配，人力資源管理人員需要哪些素質就可以在實際工作中逐漸總結出來。筆者通過對幾個企業的實地調研以及結合他人的相關研究成果建立了一個粗略的人力資源管理人員通用素質模型，如表1所示，其中，每項索質的權重根據對若干企業相關調研資料的分析得出。
　　表中的9類素質不能代表人力資源管理人員所需素質類型的全部，但卻是主要部分。這9類素質在人力資源管理人員的四種角色中有著不同的分布，人力資源管理專家角色更偏重專業知識和技能、教導與培訓，企業戰略合作伙伴角色更偏重關系建立能力、影響力，員工利益代言人角色更偏重人際理解力，變革推動者角色更偏重影響力、控制力。由表可知，教導與培訓、影響力、人際理解力是較為重要的幾項素質。另外，此素質模型雖較通用但并不絕對，企業在實際運用中還應根據實際情況對這個模型進行適當的修正和必要的增減。有了這樣的模型，無論對于招聘還是培訓，都是個不錯的參照。
　　
　　三、企業人力資源管理人員素質鍛造工程的實施
　　
　　素質鍛造指的就是對人力資源的培訓與開發，上文介紹的人力資源管理人員的通用素質模型就是人力資源管理人員培訓開發的參照模板。
　　培訓是針對員工當前職務所需要的知識、技能、態度等的教育。使員工具備完成某項工作所必須的素質，并能盡快把它運用于工作之中。從而給組織帶來較為明顯的收益。而開發是針對員工在未來的職務上所需要的知識、技能的教育，它更多著眼于組織未來的發展，從長遠來看會給企業帶來持久的競爭力。
　　培訓與開發對組織來說意義重大。培訓與開發以實現企業的戰略目標為宗旨，能保證員工與企業的發展保持同步；可以開發和利用人力資源潛能，使企業對人力資源的利用達到最佳狀態；可以使員工感受到組織的重視，增強歸屬感和忠誠感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通過提高員工的競爭力來提高企業的競爭力。除此之外，若企業裁員甚或倒閉，之前的培訓可以提高員工再就業的能力，從而盡一份現代企業的社會責任。
　　很多有遠見的企業都不再把培訓與開發看作是開支，是一種成本負擔，而更多地看成一種人力資本的投資，是投資回報率最高的投資，并把培訓與開發看作是企業日常工作的一部分。
　　盡管培訓與開發在行為目的上有差別，但兩者的關系非常密切。首先，兩者都是教育活動、學習活動，在方法手段的使用上有很大的相似之處，可以相互借鑒、相互補充；從效果來看，培訓既可以拓展知識、提高技能、更新觀念，也可以增強素質、激發潛能，實際上已經承擔了一部分開發的功能，并對以后進一步的人力資源開發提供了有力的支撐。由于培訓與開發方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。
　　人力資源管理的素質鍛造工程應該是一個有機的系統，既能解決當前企業人力資源管理中的各種問題，又能確保人力資源管理戰略功能的實現，因此這個系統應當包括實施主體、實施流程、實施方式、實施原則這幾個部分。
　　1.實施主體。實施主體就是培訓開發的主體，這個主體是企業自身，是企業的自主培訓。自主培訓強調企業是整個培訓活動的主導，但并不等于全由企業自己來培訓。有的培訓動用企業自身力量就可以，但更多的培訓內容尤其是關于最新知識和技能的培訓，企業的培訓資源往往不如企業外部的咨詢機構、培訓機構、職業教育機構來的專業化和豐富化，這時候自主培訓則更多地體現在自主選擇外部資源。
　　2.實施流程。首先，要進行基于勝任力的培訓需求分析，即對人力資源管理部門的職位和占據職位者分別進行工作分析和個人勝任力分析。如果人力資源管理部門的整體績效有問題或者有了新的部門目標，還要進行本部門的組織分析。培訓需求分析到位就可以授學員與部門所需、補學員與部門所短。其次，要恰如其分地確定培訓目標和制定培訓計劃，培訓目標中能定量的部分盡量定量，不能的話也要能定性。然后，選擇合適的培訓內容與培訓方法，具體實施培訓計劃，并輔以培訓管理。最后，要對培訓結果進行評估。評估既要看培訓結束時學員考試考核的結果以及學員對培洲師的評價，更要跟蹤評估學員日后的工作表現。培訓最終的評估結論還要與學員的獎懲和任用掛鉤，實現培訓的激勵效應，從而避免使培訓工作流于形式。
　　3.實施方式。實施方式包括培訓開發的類型和方法。培訓開發的類型大致可分為在職培訓和脫產培訓。在職培訓是指不脫離工作崗位、在工作現場對員工進行的培訓，要求員工通過培訓具備一定的技能，達到完成工作的基本要求。常見的在職培訓方式有工作輪換、接班替補訓練、員工發展會議、配指導教師懈決問題會議、特別任務、師徒制。脫產培訓是指離開工作現場，由專家對員工進行工作外的集中教育培訓。脫產培訓的主要方式有夜大或在職進修、短期交流研討會、高級管理培訓、企業外工作會議。總體來看，脫產培訓的實踐性和針對性不如在職培訓，但脫產培圳中得到的知識、信息往往更系統和全面。
　　由于人力資源管理知識和技能有很強的實踐性和應用性，要求培訓開發過程中更多強調學員的體驗、掌握和領悟，這就需要培訓開發方法上的革新。現在，個性化培訓、實戰性培訓、學習一思考一實踐三結合的LTP模式以及e-learning、課題實踐、專案實踐等新培訓開發方法層出不窮，但精髓不外乎以下幾種。一是啟發式講授。人力資源管理知識和技能主要用于解決具體的管理問題，單純的講授不利于知識轉化為能力，這就需要問題式、互動式且培訓范圍不可太大的啟發式講授。二是案例分析法。這是一種歸納總結式的學習方法，在這里，培訓者只是引導者，盡量不要對受訓者的觀點過多評判，因為這樣會影響受訓者的獨立思考。削弱培訓效果。三是情境模擬法。在培訓過程中模擬工作情境，使學員實況演習對實際管理問題的分析和解決，具體形式有角色扮演法、無領導小組討論法、管理游戲法、公文處理法等。
　　4.實施原則。在實施人力資源管理人員素質鍛造工程的過程中首先需要堅持問題導向的原則。要圍繞企業人力資源管理不到位、人力資源管理人員職業技能和管理綜合素質不足的問題，同時結合企業的現有實力、行業特點、發展階段以及戰略目標，選擇合適的培訓方法。目前企業人力資源管理人員素質不高主要表現為掌握的人力資源管理專業知識不系統或者知識不能轉化為職業技能，還有就是管理方面的通用知識和綜合素質不高。要解決這些問題，就要強化培訓的實踐性以促使知識迅速轉化為能力和績效。如何針對人力資源管理人員素質的不同模塊、人力資源管理工作的不同模塊，選擇實踐性強的培訓開發方式，筆者基于自己的調研作出一些歸納，大體如表2、表3所示。
　　其次要堅持針對性和實用性相統一的原則，也就是做到“學以致用”，使員工所學的知識技能與工作的要求相一致，并且受訓后能解決工作中的實際問題。要針對企業發展的需要，針對不同對象和不同情況，對員工進行分層、分類，分別給予不同方法和內容的培訓和開發，實現針對性和實用性的統一。
　　在人力資源部門，對所有員工進行的培訓包括人力資源管理知識體系、最新的人力資源管理理念以及最前沿的人力資源管理理論和技術的培訓；對新進人力資源部的員工進行的專門培訓，叫員工導向培訓，是給新員工指引方向的適應性培訓；對人力資源部的基層員工進行的培圳有候選人教育培訓、調職或晉升教育培訓等，目的是拓展工作領域、提高專業技能；對人力資源管理部門的主管進行的培訓，則是讓他們認識到自己身為企業核心部門的主管，自己的工作成績關系到企業戰略目標的實現以及企業所有員工對企業的滿意度，讓他們掌握高級企業管理的知識與技能，學習先進模式或先進經驗，探索提高部門績效的新思路。
　　對其它部門的主管也要進行相應的人力資源管理培訓。由于部門主管本身也承擔著本部門的一部分人力資源管理工作，還需要對人力資源部門的工作給予一定程度的配合，所以也要對他們進行工作分析、績效考核、人員甄選等培訓。
　　培訓開發的針對性與實用性的統一必然要求培訓開發能解決具體的人力資源管理問題，這樣，培訓就不可能是輕松的、娛樂化的，培訓結束時要能夠讓學員感嘆“苦中有樂”、“不相信自己這么短的時間內作出這么多東西”。當然，培訓師愿像咨詢師一樣自我挑戰對達成這一效果也很重