關于中小商業銀行人力資源管理的思考

　　摘要：人力資源管理是現代中小商業銀行的重要組成部分。我國的中小商業銀行面對不斷變化的經營環境，金融界的競爭歸根到底是人才的競爭，人是最具有決定性意義的因素。因此對其人力資源管理提出了更高的要求。文章從認識和分析中小商業銀行的人力資源管理現狀和問題出發，提出了改善和加強中小商業銀行人力資源管理的建議和對策。
　　關鍵詞：商業銀行人力資源管理現狀對策
　　中圖分類號：F240　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-235-02
　　
　　近年來，隨著金融體制改革的不斷深化，中小商業銀行為適應形勢發展，紛紛在營業網點改造、網點轉型和網點管理方面下功夫，不斷加大對人力和物力等方面的傾斜力度。但由于受傳統管理模式和觀念的制約和影響，具有政治素質好、熟悉國際慣例、具有戰略眼光、市場駕馭能力強的優秀中層經營管理人才缺失，一線網點臨柜人員年齡老化、待遇過低及其缺乏培訓等問題日益突出。不僅使營業網點的運營效率受到較大影響，而且使其風險防控出現了較大的缺陷和弱化。在現有人員配備下，在知識經濟日益激烈的競爭條件下，人力資源的有效管理對中小商業銀行健康穩定發展具有舉足輕重的作用。
　　
　　一、中小商業銀行人力資源管理發展面臨挑戰
　　
　　1.對中小商業銀行新發展的挑戰。隨著國有商業銀行股份制改革的完成，中小商業銀行原先相對于國有商業銀行的產權制度優勢將喪失。國有商業銀行經營靈活性的提高也將對中小商業銀行產生極大的競爭壓力。在新的行業環境下。中小商業銀行面臨的挑戰是多方面的，但總的來說還是人力資源管理面臨的挑戰，因為在新經濟時代下，人力資源是組織獲取競爭優勢最重要的資源，人力資源管理理念及水平決定了組織能否在競爭中取勝。
　　2.對業務發展帶來的挑戰。隨著信息時代的到來，客戶的服務需求越來越多樣化，傳統的存貸業務已遠遠不能滿足客戶的需求而中小商業銀行也應順應時勢放棄盲目追求規模的發展戰略，實施以理財業務為代表，開發技術含量高的中間業務的發展戰略。大力發展中間業務是各個銀行的發展趨勢，然而發展中間業務需要高素質的業務開發人員才能開發出適應客戶需求的產品。而中小商業銀行在總體上看，其人力資源的存量和質量都遠遠不能滿足其發展的需要。
　　3.對風險管理要求的提高帶來的挑戰。隨著外資銀行的進入，這意味著越來越多勢力強大的外資銀行將成為我國中小商業銀行的競爭者。要求中小商業銀行建立完善的內部控制體系設計，以增強抵御風險的能力。要求中小商業銀行迅速獲得有較高素質的風險管理人員及國際化人才，但我國中小商業銀行在風險管理方面尚處在起步階段，很多銀行內部控制制度的設計都是通過外包的形式獲得，銀行內部尚沒有在風險管理上有較多經驗和比較成熟的高素質人才。相對于國有商業銀行擁有的規模業務經營優勢，我國中小股份制商業銀行在培育獲得較強能力的風險管理人員及國際化人才方面面臨著更多的壓力。
　　
　　二、中小商業銀行人力資源管理現狀
　　
　　1.缺乏統一的與商業銀行發展戰略和發展目標相匹配的人力資源管理部門。大多數中小商業銀行還沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室代管實行人事管理職能，造成人力資源管理人士專業性不夠且人員較少，對人力資源規劃停留在表面，這種力量配備能夠完成常規的人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等發揮基本無法正常進行。
　　2.員工隊伍老化，結構不合理。一方面是年齡老化，中小商業銀行內35歲以下員工不到30％，年齡老化導致工作能力有下降趨勢；另一方面是知識老化，全日制本科及以上學歷員工占極少數，具有計算機、國際金融、法律、外語、會計等知識和業務技能的專業人才數量不足，梯次性結構不盡合理的現實情況仍然嚴峻。知識面狹窄，既懂銀行又懂證券、保險等金融知識的復合型人才不足。難以勝任以客戶為中心的高附加值、全能化的金融服務。人員和業務知識結構單一，導致各崗位之間的交流閉塞，使員工只熟悉本專業、本崗位的業務。這樣的員工很難能夠獨立地為顧客解釋各種銀行知識，通過對客戶總體的把握來滿足客戶提出的多種服務要求。
　　3.激勵機制不健全，員工工作積極性不高。大部分中小商業銀行還沒有建立起合理的分配機制或者分配機制不公平，員工上升通道不健全等等，致使一部分員工缺乏競爭意識和危機意識，對待工作積極性、主動性較差，降低了工作效率和市場反應速度。以人為本往往只停留在口號階段，具體的執行措施很少。沒能夠真正做到機構發展與個人發展的有機結合。
　　4.申小商業銀行人力資源管理存在人力資源配置與管理的不足。目前，中小商業銀行基本上都推行勞動合同制，建立銀行與員工的雙向選擇的制度確定崗位竟聘和擇優上崗機制。但是，員工的晉升都走行政職級這條道路，并沒有將其分為管理、業務和技術人才，因此，各類員工并沒有不同的發展渠道和發展空間。
　　5.培訓缺乏創新。很多中小商業銀行對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，大大制約了員工整體素質的提升。臨柜人員緊缺離崗學習無人頂班，致使全體柜員多年來一直沒有按照開展業務的需要，進行定期的、全面的、統一的、系統的業務培訓和風險防范教育。從而導致業務經辦人員對不斷變化的各項規章和相關操作風險一知半解，不能全面和系統的理解和把握。在日常業務辦理中，要么憑經驗和感覺反復試辦，要么“事事必問，步步求教”反復向其他柜員、會計主管、上級行及其其他行部詢問。不僅影響了業務辦理速度，而且存在較大的違規或逆減程序辦理業務的潛在風險。使培訓成為了一種短期行為，在這種管理觀念的影響下，造成了中小商業銀行培訓不到位，員工整體素質不能盡快提高的局面。
　　6.新酬福利政策不合理。臨柜人員待遇偏低，臨柜人員的工作積極性和責任心弱化。目前多數臨柜人員的報酬除崗位工資外主要靠上級行的各項任務的完成情況，出勤、業務量、勞動強度等與薪酬聯系不大。
　　
　　三、中小商業銀行人力資源管理的對策建議
　　
　　人才缺乏已經成為中小商業銀行做大做強的桎梏。著力提高中層管理人員的戰略決策、經營管理、市場競爭、推動中小商業銀行合規創新和應對復雜局面的能力已經成為中小商業銀行又好又快發展的前提和基礎。人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作。
　　1.建立先進的人力資源管理理念，打造銀行優秀的企業文化。人力資源管理是一個系統，其核心是企業文化。經營發展過程中，有著非常先進的人力資源管理理念，重視滿足員工的尊重需求和自我實現需求。以企業和員工的價值更長久、同發展的理念和思路，使企業目標和員工個人目標有效統一起來。同時，建立先進的經營管理機制，在嚴格授權、有效管理的基礎上，給予員工更大的自主權，發揮員工的主觀能動性和創造性，滿足員工自我實現的需要。尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工的滿意度。
　　2.擁有完善的分配激勵機制。分配激勵是人力資源管理與開發的重要環節。采取以崗位為參照、以績效為導向的收入分配制度，通過區分崗位技術復雜程度并確定系數使每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工薪酬的多少、職務的升降全靠業績說話，誰貢獻大誰就收入高、升職快，充分體現平等競爭的原則，減少人為因素的制約。
　　3.建立完善的培訓體系和健全的培訓機制。人力資源開發和培訓是調整人與人之間的矛盾，實現人事和諧的重要手段，人員培訓則是通過使人適事的方法，以達到人事和諧，產生員工、企業的親和力，也就是通過培訓產生凝聚力。在培訓方面建立以下特色：(1)設立專門機構，配備專職人員抓培訓。(2)制定年度計劃保證培訓。如美洲銀行要求全體員工每年都要制定一個培訓計劃并做到切實可行年內完成。(3)運用激勵機制推動培訓。即把員工培訓與員工個人的晉級、職務提升、獎金等緊密掛鉤，進而調動員工主動參加培訓的積極性。(4)對培訓的投人大。積極加強和外地市的商業銀行進行全方位的接觸，并簽署協議，定期讓我們的員工到他們行進行實習，學習他們先進的管理理念和服務意識。把先進的經驗運用到中小商業銀行的前臺，改變現有的一些不合實際的做法和制度。此培訓制度的出臺將會大大縮短與較好商業銀行的差距并行之有效。(5)注重對員工培訓體系的建立。在培訓前，其培訓內容、培訓形式、培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓效果和目的都經過科學的論證和分析，有著周密的安排和規定，具有非常強的可操作性和良好的效果。
　　4.構建合理的競爭機制和嚴格的商業化營運用人機制是關鍵。一是完善等級管理制度。對柜員進行定級，分為A、B、c、D四級，僅評定員工基本工資和崗位工資，不同的等級發不等的工資，督促員工自覺地加強自身的學習，其效益工資由各支行進一步出臺措施。形成一種你追我敢的競爭勢頭，表現優異的給予安排到重要崗位去任職，在不斷追求中逐漸完美。二是激活力，實行科學、公開、公平的競聘制度。爭先進位，將競爭引入到工作的方方面面，建立合理的人才選拔機制和優勝劣汰的競爭機制，包括人才競爭、剛位競爭、職位競爭、營銷競爭、收入競爭、資源配置競爭。形成“比、學、趕、幫、超”的工作競爭氛圍。員工上升通道機制的建立使整個團隊動起來形成一種競爭意識和危機意識，不進則退。員工的工作積極性、主動性工作效率和市場反應速度將會大大加強。
　　5.創造良好的人力資源管理氛圍，做好人才開發。在用人觀念上，要從注重專業技能和綜合素質人手，大膽重用有獨特技能的人才；在人才選拔上，要積極采用多種方式選撥人才，堅決打擊用人腐敗；在人才使用上，要通過多途徑提供實現個人價值的機會和優厚的待遇，留住人才，并發揮人才的作用。要改變過去對人才重引不重用的現象，實現人才由數量發展型向素質提高型轉變。積極實施人才強行戰略，建立健全各崗位職責及工作標準，做到人盡其才；在對個人做好激勵工作的同時，應通過多種途徑來強化整體競爭意識，推崇團隊精神，推動商業銀行的競爭發展。
　　
　　四、人力資源管理中選、育、用、留的有機結合
　　
　　人力資源開發與管理是一個系統工程，各個環節相輔相承。只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調動和發揮人才的潛能，使人才真正成為企業走向未來的核心競爭力，最終實現企業的快速、健康、可持續發展。
　　1.招聘員工時要找對人。一是要做到與企業的戰略目標相匹配，二是要與自身的地位相適宜。三是要兼顧短期和長期人才需求，四是要考慮人力資源成本，要根據崗位所需素質條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。
　　2.培養好員工。由于現代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練的同時加強對員工的基層鍛煉，用實踐來鍛煉人，尤其是對新進員工，要有計劃、有意識地讓他們在不同的崗位上進行實踐。沒有基層工作的鍛煉很容易脫離實際，所以育人時要基于員工的能力現狀，要有針對性，培訓內容及實踐崗位要與能力提升計劃相匹配。
　　3.用好人。通過學習、培訓、經驗累積等開發手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化為現實的人力資源，為企業的生產經營服務，否則，就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業應該不拘一格用人才，不求全責備，要用才所長，要不惟資歷，不唯文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創造寬松、公平環境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發浮于形式，為開發而開發。要做到一是因事設崗，二是工作目標要有挑戰性，三是崗位應該動態調整，四是加強考核評價。
　　4.留住人。如何使用員工，發揮其才能，并留住他為企業眭期效力、創造效益，是人力資源管理的關鍵。要做到一是薪酬、福利留人，二是企業文化留人，三是感情留人，四是事業留