多維預算管理制度為國有企業“保駕護航”

　　摘要：預算管理是企業管理的核心原則，也是被現代企業證明行之有效的財務管理系統?？梢哉f，如何做好預算管理，并由此而產生管理效益，是檢驗現代企業財務管理科學化、規范化的重要標志之一。然而，當前我國有很多國有企業在推行全面預算管理過程中還存在著問題。文章在對存在問題進行分析的基礎上，針對提高國有企業預算管理水平提出了對策。
　　關鍵詞：國有企業　預算管理　責任制度
　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-240-02
　　
　　預算管理在西方企業中的應用極為普遍，被視為企業實現管理控制與“評價分部經理計劃分部經營。而后按計劃運行的能力”的有效方法。對于我國企業而言，實行預算管理不但是管理方法的變換，更是管理思想、原則及基本理念的根本轉變。2002年4月10日，財政部發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理，這標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。本文通過對國有企業預算管理中存在的問題分析。針對提高企業預算管理水平提出了對策。
　　
　　一、國有企業預算管理中存在的問題分析
　　
　　1.企業的預算缺乏明確的戰略指導。在沒有企業戰略指導的環境下搞預算管理，只會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本來倒置的狀態，各年度、季度和月份的預算無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。有的企業把全面預算管理等同于預算編制，實際上，預算的編制只是全面預算管理的一個環節。
　　2.企業的預算偏離市場。經不起市場的檢驗。有的企業在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業中實施。而且預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。目前通行的做法是以“預期的銷售收入，目標利潤目標成本”，按生產過程和成本、費用要素分解至成本中心的各個子中心，每月將實際成本與目標成本進行差異分析，按照既定的目標與效益工資或浮動工資等掛鉤的獎懲辦法予以兌現。如果預算指標與市場不相容，則其中同市場聯系緊密的采購、銷售等環節的指標套發生扭曲。
　　3.企業的預算與實際活動脫節，編制的預算缺乏客觀性。很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值。沒有認真地對企業的未來活動作評估。如果企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受；如果活動變化較大的話，用這種辦法制定的預算會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準。這樣的預算管理制度難以取得好的效果。另外，這種預算編制方法存在著鞭打快牛的問題，削弱了挖潛降耗和開源節流的積極性。
　　4.企業在預算工作中缺乏整合思想。沒有融入總預算的理念。不少企業缺乏較為完整的預算指標體系。沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預計財務報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制；有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新的企業或者新的項目在起步時處于虧損狀態而缺乏應有的預算控制制度，造成虧損虧得心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。有的企業把全面預算視為會計工具，當成單純的財務預算和控制費用的手段。實際上，全面預算管理不是為會計目的而提供的會計工具，它不是單純的財務預算，并不限于財務部門的資金規劃，也不僅僅是控制費用的工具。全面預算管理是使企業的資源獲得最佳效率、集成的管理模式，其核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，因此需要企業上下左右溝通協作，全員參與它也是權、責、利的劃分。將權、責、利落實到相應的部門乃至具體的責任人身上。如果把全面預算管理僅視為財務部門的事。那只會加大財務部門的工作壓力，使預算在編制、執行中出現的各方面矛盾和問題難以平衡、協調。
　　5.預算被當作不同層次的管理者間討價還價的工具。預算是根據人們的預測編制的。人們的預測結果要受到他們自己的目標、價值觀和能力的影響，而且預算是評價他們業績的標準，因而不同層次的管理者及員工提出的預計目標可能很容易實現，甚至為此提供一些不準確的信息。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義思想，作出較寬松的預算，即銷售預算從低進行預測、費用從高預測、爭取必要限額以上的現金擁有量，這樣可以確保銷售預算的完成；預算顛只要低于實際費用額，就能給上層管理者留下好的印象，使用不完現金額度而退還時有“節約”的感覺。這種討價還價的結果是“上對下，層層加碼，馬到成功；下對上，層層加水。水到渠成。”然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量?！坝帽M預算”也是預算中一種嚴重的道德問題。管理者或許會認為如果他們的預算定額沒有用完，未來的預算就會被削減。為了避免預算削減，管理者會在預算期柬用很浪費的方式花完預算的余額。結果，資源被浪費了，企業沒有得到任何好處或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產。同時，盡力“用盡預算”資金的活動本身還浪費了時間。
　　6.企業在執行預算管理中缺乏有效的考校與激勵措施。獎勵容易處罰難。要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰。這些都使偏離預算目標的行為處于失控狀態。預算管理的效果受到相當大的影響。目前考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業預算目標不能很好實現的重要原因。在考核時，被考核方強調客觀因素對企業經營活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核方則常常攙雜太重的個人情感去評價被考核方或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。當前，大部分國有企業離管人員的人力資本沒有按照市場機制的原則給予承認和保護。因此國有企業高管人員實施預算管理，更多地是迫于市場的壓力和履行國家干部的責任，而缺乏一種在實現企業目標的同時實現自身人力資本價值的沖動和內在動力。另外，預算指標的約束作用喪失，有的企業高管人員習慣于事無巨細“親自抓”，帶頭違反授權機制和預算控制指標，這樣會權責不分、無法考核，導致整個預算工作名存實亡。
　　可見，缺乏企業戰略的指導稿預算，無視市場環境的約束做預算，基于過去數據憑空想象地設計預算，討價還價中編制預算，缺乏整合思想及有效的考核與激勵措施實施預算。都將使預算管理的效果大打折扣。
　　
　　二、構筑多維的預算保障制度
　　
　　為保證預算管理發揮預期的作用，國有企業需要從多方面著手。建立相應的預算保障制度。
　　1.統一思想、全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利通行需要企業上下統一思想和認識，密切配合。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與。由于預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥“預算管理委員會”，直接介入預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。否則，預算管理很難取得預期效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。一方面，各部門作為預算執行組織，必須充分認識到預算管理的重要性，并且努力地完成預算。預算管理的效益才能實現。另一方面，預算的編制、反饋都涉及大量的市場信息和企業內部生產經營過程的信息，沒有各部門積極配合的暢通的內部信息網絡，預算管理必然步履維艱。建立企業內部的信息流通網絡并使其制度化，是西方預算管理成功的法寶之一。最后，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質，盡管我們強調預算管理不僅僅是財務部門的工作，但它的確需要財務部門的全力投入。預算管理的核心是財務管理。它不僅要求財務人員熟悉本身業務，而且要能將財務管理和生產營銷管理密切配合，使財務管理真正落實到每一個具體環節，這必然對財務人員提出更高的要求。
　　2.務實基礎工作，堅決貫徹預算指標。預算管理是一項龐大的系統工程。基礎工作的強弱對于能否順利實施預算管理，以及預算管理的信息成本的高低都有重要影響。預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立，有關生產技術標準的先進和完善，內部核算體系的完善等。其中最重要的是，圍繞實現企業預算，落實管理制度。提高預算的控制和約束力。預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現預算開展經濟活動。企業的決策執行機構按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調度會，每月預算執行情況分析套等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部落實于執行預算的過程中。
　　3.建立符合預算管理要求的內部信息保障體系。預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息，以及企業內部信息和外部信息等等。要及時地滿足預算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規范的、制度化的信息保障體系顯然是不行的。這一信息保障體系包括對于外部信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責規定，對于前瞻信息獲取方式的研究及職責規定，對于內部信息反饋系統的設計，等等。這一信息保障體系的建設除了如上所述要求各部門人員配合外，也要求財會人員素質的提高。
　　4.構造適宜的業績評價體系。預算管理要發揮較好作用，必須堅持過程控制和結果孝評相結合，要通過建立全面的業績評價體系來使日常的監控和期束考評嚴肅化、制度化。這一業績評價體系包括從高層到中層、基層的各個層次的責任單位。一方面，其指標要具有針對性和系統性，較高層次責任單位的指標有較強的綜合性，偏重于財務指標，而愈基層責任單位的指標愈具體，非財務指標比重愈大。各基層非財務指標是較高層財務指標的保障，以此形成白上而下的目標分解體系和自下而上的目標實現保障體系。另一方面，要針對每一責任單位的特點建立日常監控制度，通過及時的信息反饋和不同方式的現場考評，將預算控制深入每一個具體環節。如新興鑄管預算管理系統中的每日“生產經營報告”和各個層次的每日例會，對于生產進度的掌握、成本費用的控制、產品質量的監督都起到了關鍵性的作用。最后，要建立事中和事后的考評制度，嚴格獎懲。在預算的日常監控管理中，有一些指標是適合于即時獎懲的，如有關產品質量、安全生產等，而綜合性的效益指標往往將日常監控結果集中于期末考評。無論哪一種方式，嚴格考評都是關鍵。
　　
　　總之，預算管理作為一種與公司治理結構相適應的制度安排，一種全面系統的管理模式，其成功運作需要多角度認識和多方面的配舍。我們相信，這種管理模式必然將得到越來越多的企業的關注和應用。
　　
　　參考文獻：
　　1.湯谷良，李蘋莉系統構架我國企業的預算管理卟財政研究，2000(2)
　　2.剝堪，改進全面預算管理的七點建議[J].財會通訊。2003(8)
　　(責編：若