采油企業前線生產指揮管理模式的建立與實施

　　摘要：文章結合長慶油田分公司第三采油廠工作實踐，分別論述了前線生產指揮管理模式形成的背景，采油企業前線生產指揮管理模式內涵，構建前線生產指揮管理模式的主要做法。建立前線生產指揮管理模式后取得的效果。
　　關鍵詞：采油企業　前線生產指揮管理模式實施
　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-257-02
　　
　　長慶油田分公司第三采油廠是中國石油下屬的一個專業化采油大廠。組建于1971年，管理區域橫跨陜西、寧夏兩省(區)的14個市(縣)的28個9鎮，管轄總面積2.95萬平方公里，實行廠、作業區、井區三級管理，承擔著靖安、吳起、油房莊、大水坑等12個主力油田57個生產區塊的開發管理工作。近年來，采油三廠針對長距離、大范圍、分散化的作業實際，結合現代信息化、精細化、實時化的管理要求，按照“前線指揮、精確制導、自主調動、標準管理、精益技術、人文支撐”的原則。積極探索適應“大油田管理、大規模建設”的采油廠前線生產指揮模式，為奎廠的持續有效快速發展奠定了堅實基礎。
　　
　　一、前線生產指揮管理模式形成的背景
　　
　　1.傳統生產指揮方式不能適應長距離、大范圍、環境復雜的作業特點。采油三廠油區橫跨陜西、寧夏兩省區，全廠的12個主力油田57個生產區塊。全部處于戈壁草原和黃土高原之中。地廣人稀、溝壑縱橫、地貌破碎、自然環境惡劣。整個生產布局呈現“站點多、戰線長、管理面廣”的特點。從廠機關銀川到陜北的靖安油田，最遠迭300多多公里，決策信息沿管理鏈避級遞減。使生產指揮難度加大。
　　2.發展戰略的轉變蛤生產指揮帶來新的諸多壓力。隨著中國石油“東部硬穩定、西部快發展”指導方針的確立，長慶油田公司制定了“發展大油田、建設大氣田，實現5000萬”的發展戰略。即使在全球金融危機時期，仍然給與公司“投資不減、產量不減”的政策和要求，從而給整體生產管理帶來諸多壓力。
　　3.現代化管理的轉變促使采油廠生產管理與時俱進。受美軍前方精確指揮后方的現代化作戰思想的啟示，生產管理的理念也在逐漸發生改變。過去被動式的后方集權指揮的管理模式明顯不適應現代化、快節奏的發展要求，采油廠的生產管理需要實現由傳統的經驗管理、人工巡栓、“大海撈針、守株待兔”、問題處理的被動方式，轉變為智能管理、電子巡并、“精確制導”、實時反饋的主動方式。實現生產管理數字化、智能化。
　　4.大油田管理、大規模建設呼喚新的生產指揮方式。采油三廠近年來實現了儲量、產量、效益的持續增長，這種持續增長。不僅僅要求各項工作在數量上有所提高，更要求在質量上得到飛躍。從而適應油田持續大發展的需要。
　　5.多元化的價值觀消減了傳統指揮效力。1999年石油企業重組以來，對傳統用工方式進行了變革。合同化、合同制、市場化用工等多種用工形式取代原有的國有合同化用工漸漸成為油田生產一線的主力。這些都直接消減了石油企業多年形成的以解放軍文化為基礎的命令性生產指揮方式。需要賦予生產指揮新的管理內涵。進一步發揮人的“可再生生產力”的效能。
　　
　　二、采油企業前線生產指揮管理模式內涵
　　
　　簡單地說，前線生產指揮模式就是圍繞一線生產需求，對機構、流程、資源配置、監控體系及相應權責進行整體優化，以精確制導、自主調動、快速反應、高效管理實現生產穩定運行的生產指揮系統。
　　主要是借鏊現代軍事前線調動、精確打擊的指揮方式，以實現超前的、精益有效的生產管理為目標，賦予前線生產管理團隊獨立的計劃、組織、協調、指揮和控制的權力，優化人、財、物、機、環等管理要素配置，利用全方位、數字化的生產及產量監控分析體系，實現對生產情況的精確制導，按照規范的生產流程管理體系及時合理地調動前線和后方資源。快速解決當前及潛在問題，保障日常生產的高質量完成。同時，不斷促進科學管理與人文管理的有機結合，充分發揮人的主觀能動性，提高系統整體效能。形成適應采油廠走半徑、遠距離管理的前線生產指揮管理模式，實現油田生產管理的良性循環。
　　前線生產指揮管理模式具有：“靠前指揮、充分授權、層面互動、節點控制、要素優化、一體化運行”的特點。
　　
　　三、構建前線生產指揮管理模式的主要做法
　　
　　建立前線生產指揮中心，持續推進一體化、集約化管理，強化信息化建設，完善產量監控體系和繢效量化考核體系，規范生產運行規范化的流程機制，探索文化管理，轉變管理方式，持續提升精益有效管理水平，實現生產管理的超前反應、精確運作、安全有序、科學自主。
　　1.健全組織，優化布局，形成強化生產指揮的整體合力。一是成立前線生產指揮中心，貼近生產履行指揮職能。廠在地處靖安油田腹地的順寧設立前線生產指揮中心。主要履行安全、生產和技術三大管理職責，同時作為全廠的生產指揮中樞，其主要職能是負責全廠生產的協調、服務、指導、監督，提高管理效率，實現年度業繢目標。生產指揮中心構成：按照精干、高效、機構優化的原則，將管理重心前移。其中，生產運行科、質量安全環保科等生產安全管理部門為常駐科室，地質和工藝技術等技術服務部門均由負責人帶隊輪流值班。由3-4名廠領導班子成員常駐指揮。目前，前指的常駐、問駐人員60余名。二是優化全廠組織機構設置，適應大油田管理需要。根據油田管理需要，2001年以來，陸續壓縮一些老油田作業區人員，合并、劃分、新設采油作業區，優化調整機關科室、機關附屬和輔助生產單位，形成了精干高效的組織體系。目前全廠作業區數量已從1999年時的5個增加到11個，滿足了生產建設的需要。三是推進基屢井區化改革，實現組織結構扁平化。根據發展需要，適時進行了撤銷采油隊建制的井區化改革。對作業區機關進行優化重組、剝離輔助服務單位，使原來垂直、高聳的“塔式管理”模式趨于扁平，管理鏈條處于最短，基本形成了快捷、高效的管理結構。
　　2.嚴格計劃，科學考核，提高生產指揮的執行力和有效性。(1)科學下達生產計劃。科學下達生產計劃是生產管理的前提，采油三廠在認真分析新井、老井、措施井在產量各構成要素中的特點，確立了“年度指導性計劃和月度指令性計劃相結合、嚴肅月度計劃”的思路，不斷規范生產計劃管理，實現了生產計劃的均衡科學。一是在年度指導性生產計劃的下達過程中，按照地質所宏觀編制全廠年度配產方案——廠專題套議審核——廠長審批——計劃科下述配產計劃的步驟，最終形成各作業區的年度原油生產計劃；二是月度指令性生產計劃的下達過程中，綜合考慮老井穩產、措施增產、新井產油三方面的產量構成，首先分部門核定老井、新井、措施井配產計劃，史由計劃科參考上期原油生產能力匯總確定。廠專題會議審核，力求對每個原油產量增長點的計算精確到每天。采油作業區對月度指令性計劃的完成情況直接作為月度業績考核的依據。同時，給予千噸級作業區自行配產權利，推行誠信配產，鼓勵其按照自身生產實際，申報月度產量計劃，提交廠專題會議審核，兩種方式齊頭并進，既體現了配產的科學性、精確性。又激發了各采油作業區生產管理的誠信意識和自主意識。(2)強化生產指標的考核。日常考核：特產量目標按照作業區一井區兩個層次進行避級分解，結合生產管理特點。廠定期通過盤庫來掌握作業區產量運行情況，實行“五天一盤庫，十天一對照，一月一考核”；作業區定期通過產液量來掌握井區的生產情況，五天一時照一孝或超過國內同行業先進水平的，要給予記功等特別獎勵。采油作業區(大隊級)單位對井區(小隊)的綜合考核辦法，遵循廠“6+1”干部選拔任用標準，依據實際情況自行制定，并報廠備案。
　　3.依托科技，搭建平臺，實現生產指揮手段的信息化和科學化。(1)應用網絡技術，搭建信息管理平臺。2001年以來。建立了覆蓋銀川辦公區和全部三級單位機關和部分作業區177個井站的網絡系統，實現了網絡辦公、資源共享。(2)完善信息平臺，提高指揮效率。我廠根據生產實際，相繼開發應用了生產數據采集與發布系統、井站視頻監視系統、油井動態監測系統。特別是在靖安、昊起油田，著重應用推廣了基于無線網絡基礎的視頻監測系統、油井動態監測系統，在靖：聯和靖三聯成功應用了站庫巡檢系統、語音警示系統，及時準確發現生產過程中的問題，為生產決策提供精準的信息支持，大大提高了管理效率。(3)更新配置先進設施。確保通訊聯系暢通無阻。針對生產井區運用無線集群電話和電臺進行聯絡存在的費用高、電波干擾大、設備老化等諸多問題，我廠借助于中國移動和聯通在油田區域信號覆蓋的有利條件，在井組值班室及生活區改變現有的固定通訊模式，試行公眾移動通訊模式。規定話費限額。在運行中規范操作，對各種設備、設施進行有效管理，確保信息反饋的快捷高效。
　　4.健全制度，強化管理，實現生產指揮的規范運作和超前、精確反應。(1)持續完善生產管理制度，規范生產運行流程。在油田開發技術管理上，以油藏和井筒分析為先導，堅持“三級動態分析”制度，探索和推廣實用技術措施。增強生產管理的預見性和系統性。(2)加強日常生產過程的管理。對原油產量運行的控制，根據偏差大小，采用五級“節，最”控制辦法。一是每天產量運行曲線控制；：是五天盤庫產量預警；三是旬度欠產專題分析；四是月度欠產主要領導欠產專題分析；五是配套執行重點工作月度督辦制。(3)建立生產預警管理體系。采油三廠通過建立井組、井區、作業區三個層面的生產預警管理體系，實現了預警指標的有效監控、實時反饋和及時應對。
　　5.統攬全局，突出重點，在解決關鍵問題的過程中強化生產指揮權威。(1)抓好新井投產工作。前線生產指揮中心將新井投產工作。作為一項重要內容。專門成立新井投產組，積極與產建項目組、作業區、各施工單位協作配合，自責投產工作。從編制月度投產計劃、跟蹤試油進度、前期投產準備到安裝下聚、管線連頭、接電等全套投產作業，均全程督促協調，確保早投產、早拿油。(2)落實安全管理制度。生產指揮中心貼近一線，將安全管理工作的落實作為日常重點工作，通過深入現場、源頭控制、過程監管、文化引導，有效了消減人、物、環境的不安全因素。促進了全廠六個杜絕、三個不超和零事故目標的實現，確保了全廠安全平穩生產。(3)加強后勤保障管理。指揮中心堅持“服務生產、保障到位、快捷高效”的原則，在井下作業、電力春檢、道路管護、防洪防汛、冬防保溫、設備管理、物資采供等環節中超前考慮、積極組織，全力保障，有力確保了各項生產工作的平穩有序。(4)廈時處理各類突發事件。重點是做好應急搶險組織和保油護礦I作。通過編制應急預案，明確組織機構、責任分工。提前儲備應急物資，確保生產應急和保油護礦等的快速機動和應急處理能力。
　　
　　四、建立前線生產指揮管理模式后取得的效果
　　
　　1.生產管理穩健運行。通過建立前線生產指揮模式，使采油三廠的生產管理工作實現了由粗放型向集約型、生產型向效益型、被動型向超前型、行政命令型向自我調節型的轉變。大大提高了管理水平及管理效率。
　　2.全員產量意識顯著增強。通過建立前線生產指揮模式，既統一了全廠的生產指揮決策，又激發了基層各管理單元的上產積極性，形成了層面互動、協力上產的良好氛圃。
　　3.油田開發水平不斷提高。全油田保持了工類開發水平。紅井子、油房莊、吳旗等老油田實現了穩定開發。
　　4.原油產量快速增長。2003年原油產量突破200萬噸雄關，2007年原油年產量突破300萬噸大關，原油產量將實現419萬噸目標，再創菜油三廠歷史新紀錄。
　　(責編：賈