如何設計一套有效的培養體系

　　摘要：文章對培訓的四個基本過程——培訓需求評估、建立培訓目標、培訓過程與培訓技術、培訓效果評估進行了論述。
　　關鍵詞：培訓需求目標評估
　　中圖分類號：F404.1　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010Ill-264-01
　　
　　“工欲善其事，必先利其器”，現代企業的競爭很大程度上是人力資源的競爭，公司在注重科研開發的同時，應堅持對員工進行嚴格系統的培訓，提高其技能及知識認識水平。在過去，大多數公司習慣于將培訓作為一項相當狹小的日常事務，其目的通常是傳授從事工作所必需的技術技能，典型的如培訓裝配工焊接線路；培訓銷售人員談生意；教教師制定一堂課的計劃等。而今，越來越多的企業將培訓用于實現兩個新的目的；一個是像豐田公司那樣的，向本企業雇員傳授其他更廣泛的技能。這就包括解決問題的技能、溝通技能，以及團隊建設技能等等。另一個是更多的公司利用培訓來強化雇員的獻身精神。只有不斷地提供改進自我的機會才能使企業雇員建立對企業的獻身精神。所以，培訓的機會有助于塑造雇員的獻身精神。在今天。僅僅能勝任工作是不夠的。在當今世界中生存和發展的企業需要速度和靈活性，要能滿足顧客在質量、品種、專門定制、方便、省時方面的需求。而要適應這些新的標準需要有一支不僅僅是接受過技術培訓的雇員隊伍，而且要求雇員們能夠分析和解決與工作有關的問題、卓有成效的在團隊中工作、靈活善變，迅速適應工作轉換。而如何設計一套有效的培訓體系乃是當今企業急需解決的問題，下面本文從培訓的基本過程開始介紹全球500強中的一些企業是如何根據自身的實際情況設計適合的培訓體系的。
　　任何培訓計劃一般都是由四個步驟構成的。評估步驟的目的在于確定培訓需求；在確定經過培訓就可排除的一項或多項需求后，應當建立培訓目標。在建立培訓目標時要逐一確定經過培訓的雇員與其應達到的顯著的和可量度的工作績敬。在第三步——培訓中，要選擇培訓技術，然后實際開展培訓。最后，還應實施評價步驟。在這個階段要對受訓者接受培訓前后的工作績效進行比較，對培訓計劃的效益進行評價。
　　
　　一、培訓需求評估
　　
　　培訓需求評估一般包括組織分析、人員分析和任務分析。組織分析是要在給定公司經營戰略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。人員分析包括：(1)弄清工作績效不令人滿意的原因是緣于知識、技術、能力的欠缺(與培訓有關的事宜)，還是屬于個人動機或工作涉及方面的問題。(2)明確誰需要培訓。(3)讓雇員做好接受培訓的準備。任務分析包括確定重要的任務，要在培訓中加以強調的知識、技能和行為方式，以幫助雇員完成任務。
　　舉例說明：得克薩斯設備公司的管理層曾面臨過這樣的一個重要的問題：即如何對工程技術專家進行培訓才能使他們成為新的工程技術人員的培訓教練。因為雖然工程技術人員具有專業技術，但他們的指導能力水平卻良莠不齊。有的工程技術人員曾給地方院校授過課，有的則缺乏類似的經歷。當讓有經驗的培訓教師來培訓這些沒有教學經驗的人時，不論是老師還是學生都感到灰心喪氣。解決問題的辦法是應對工程技術人員的培訓需求進行一次評估。培訓需求評估由一組培訓與開發專家負責實施。他們先從組織分析人手。包括：(1)收集有關部門使命與職責的信息。(2)了解現在和以前曾使用過的雇員開發的進修課程、研討會和培訓手段。(3)明確培訓人員的角色；由專家與高層管理者共享所收集到的信息。使高層管理者認識到應在資金方面和激勵下屬參與培訓項目方面提供大力支持。
　　接下來由專家進行任務分析。他們通過查閱文件、開展調查、觀察和訪問等方式來明確需要執行的任務。通過書面材料(如能力研究與項目清單)及與員工開展討論來了解相關任務。最終形成了一份涉及五種工作職能領域的任務一覽表。利用這個任務一覽表對員工進行一次全面調查，讓他們對每種任務的重要性給予評價并了解其對接受進一步培訓的興趣。專家組還對新的有經驗的培訓指導者進行課堂觀摩，以分析他們各自表現的優缺點。最后，專家組與培訓指導者和非指導者舉行會談，以證實通過書面材料和全面調查收集到的信息的可靠性。培訓需求評估明確了指導者的優勢及有經驗的與無經驗的指導者之間的差異，并為培訓提供了建議。需求評估時得克薩斯設備公司能夠通過有針對性的培訓來提高工程技術人員的技能，并使他們充滿自信。
　　
　　二、建立培訓目標
　　
　　建立具體的、可量度的培訓目標是通過確定培訓需求應達到的最終目標。例如：如果有工具箱和使用手冊，該技術代理人就能夠按照手冊中的規范在20分鐘內校準這臺施樂復印機的定位(沿紙邊的黑線)。目標詳細說明圓滿完成培訓計劃后受訓者能夠做到的事情。因此，目標為接受培訓和實施培訓的人提供了共同的努力方向。也為評價培訓計劃是否成功提供了基準。
　　三、培訓過程與培訓技術
　　在職培訓是指讓一個人通過實際做某項工作來學會做這項工作。實施上，從收發室辦事員到公司總裁，從進入公司開始就得到某種在職培訓。在許多企業中，OJT都是雇員們唯一能得到的培訓。這通常表現為安排新雇員跟著有經驗的雇員或主管人員學做工作，由這些有經驗的工人或主管人員來實施培訓。在職培訓有幾種類型：(1)教練或實習方法，即由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對雇員進行培訓的方法。(2)讓受訓者通過觀察主管人員掌握機械操作技能。(3)讓雇員在預定時期內變換工作崗位的工作輪換。(4)特別任務法是讓基層管理人員學習獲得解決實際工作問題的第一手經驗的方法。
　　
　　四、培訓效果評估
　　
　　培訓效果評估使用的成果主要是受訓者對培訓項目的滿意度、知識或技能的學習、工作中知識和技能的應用及績效成果——如銷售額、生產率和事故發生率。評估還可包括培訓的成本與收益比較(投資回報率)。很重要的一點是，培訓評估所使用的成果有助于確定培訓項目對學習行為和培訓轉化的影響程度。評估還包括選擇一種最適合的評估方案，以提高評估結果的可信性。
　　舉一例以闡明：藥店里的藥劑員經常要接待顧客，給醫生打電話詢問藥品的重新配方。然后向顧客提供治療該病的同類藥而不一定是品牌藥。如果二者藥效相同的話，便可為顧客節省花銷。沃爾格林公司為新的藥劑員專門開發了一項培訓課程，以取代以往他們在藥劑師那里接受在職培訓的做法。這項新培訓包括20小時的課堂培訓和20個小時的崗位實習。由于該公司擁有幾千家藥店，因此在培訓上投入了大量時間與資金。為此，公司決定要對該培訓項目進行一次評估。評估對象由參加過該項培訓和沒有參加該培訓的藥劑員組成。有關新雇員績效狀況的調查被送到每一個負責、主管藥劑員的藥劑師手中。其中有些問題是關于藥劑員向店內計算機輸入病人和藥品數據的速度及他們多長時間能向顧客提供一種可替代性的同種藥。在對兩組藥劑員進行比較后，結果表明經過該項培訓的人要比那些經過傳統在職培訓的人工作效率要高，可為藥劑師節約更多的時間，年銷售額也要高出許多。
　　綜上所述，在現代化企業的培訓工作中，一定要針對本企業的特點進行針對性很強的員工培訓。只有科學地設計一套行之有效的培訓體系，才能使自己的企業打造出強有力的核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之