甲骨文vs SAP:既生瑜,何生亮

不論怎么看，甲骨文CEO拉里·埃里森都是一個喜歡挑戰(zhàn)和刺激的人。今年2月14日，這位美國第三富帶著10年前組建的寶馬-甲骨文隊，在第33屆美洲杯帆船賽奪冠。他比對手快了5分25秒。為此，他已經(jīng)花了1億多美元。

但埃里森認為很值。“這種感覺真是絕了。”他說。不過，今年的帆船賽他少了個對手——和他有類似愛好的德國軟件巨頭SAP創(chuàng)始人哈索·普拉特納。這兩個同歲的商界領(lǐng)袖天生就是對手。

性格決定命運

普拉特納現(xiàn)在心情不好。他本已退居二線，只想去做些公益或者玩玩船。不過，SAP去年的表現(xiàn)著實讓這個大股東兼監(jiān)事會主席鬧心。就在埃里森拿到獎杯之前的幾天，他出手罷免了任職不到9個月的CEO李艾科(Leo Apotheker)，提升孟鼎銘(Bill McDermott)和施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任公司的聯(lián)席CEO。作為SAP教父的普拉特納，不得不重新回到前臺。

普拉特納接下來的一個動作就是針對埃里森的。5月13日，SAP宣布以58億美元收購美國Sybase公司，這讓埃里森又癢又痛。

多年來，SAP一直排斥進行大筆收購。在李艾科和孔翰寧任聯(lián)席CEO期間，該公司較大的并購只在2007年發(fā)生過一次。對于甲骨文咄咄逼人甚至粗野的并購擴張行徑，SAP嗤之以鼻，它堅定的相信，“有機增長”的回報更大。

然而，2009年SAP的營業(yè)收入總額下降8%，其中最重要的軟件授權(quán)收入大降28%。這也是該公司2003年以來首次業(yè)績下滑。判若云泥的是，2002年到2007年，SAP的利潤平均年增長率曾高達370%。顯然，在行業(yè)處于快速增長期，有機增長可以避免并購造成的不適，但在快速成長期過后，有機增長戰(zhàn)略的局限就暴露出來了。

埃里森絲毫不掩飾幸災(zāi)樂禍的心理。他很露骨的表示，有一部分客戶從SAP流向了甲骨文。普拉特納早就領(lǐng)教過埃里森的刻薄與敵意。14年前，兩人分別率隊參加美洲杯帆船賽。途中，普拉特納的船遇險，向埃里森的帆船求助，但對方毫不搭理。普拉特納說，那些人只顧開著船繞著他們拍照。忍無可忍的普拉特納脫下褲子，對那幫人說:“你們要是把這個拍下來，回去后你們會感到恥辱的。”后來有一次埃里森到德國，在談及此事時，埃里森說普拉特納的屁股太難看，他怕隊員們受到精神傷害，所以讓船開走了。自此，普拉特納再未參加美洲杯帆船賽。

在商業(yè)戰(zhàn)場，埃里森的利箭也不斷射來。自2005年后，甲骨文一共斥資420億美元收購了65家公司，其營業(yè)收入和利潤均翻了一番。不僅如此，通過收購它還把手伸進了SAP的飯碗。當然，甲骨文搶食只是SAP業(yè)績下滑的原因之一，更深層的原因則在于SAP自身。

SAP是一家典型的德國企業(yè)，理性沉穩(wěn)有余、積極進攻不足的性格特點非常明顯。今年2月上任的首席技術(shù)官維沙爾·西卡就指出，SAP并不缺乏創(chuàng)新，缺的是速度。不錯，正如埃里森所證明的那樣，5分多鐘就能決定成敗。

普拉特納可不想在商業(yè)上甘拜下風。摩根士丹利表示，普拉特納在戰(zhàn)略方面所起的作用能使SAP行動更為迅速。實際上，在孟鼎銘和施杰翰上任后，SAP的產(chǎn)品投放速度確實明顯加快了。

今年4月，SAP將其9500名推銷員與14000名咨詢師以及數(shù)百名負責處理商業(yè)伙伴關(guān)系的團隊合并，目的是加快銷售步伐。在開發(fā)方面，SAP計劃從今年底開始使用名為“靈活開發(fā)”的編程方法，據(jù)說屆時每4周它就能推出一種新的測試版產(chǎn)品，并且能確保質(zhì)量。

《孫子兵法》里說，“善守者，藏于九地之下;善攻者，動于九天之上”。面對甲骨文這樣的對手，SAP已經(jīng)不能再搞陣地防守了。它不僅要跑得更快，還要不斷適應(yīng)對手的打法。

機會份額比市場份額更重要

SAP與甲骨文“年齡”相仿，都成立于1970年代。不過，二者不僅企業(yè)性格各異，在商業(yè)模式方面也相去甚遠。

SAP靠ERP起家，迄今為止它仍在這片土地上精耕細作，期望通過辛勤勞動過上富足的生活;甲骨文卻是一家野心不受束縛的公司，最初只是一家軟件開發(fā)工具公司，現(xiàn)在其業(yè)務(wù)已涵蓋了數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、中間件、ERP以及客戶關(guān)系管理等。在收購Sun公司后，它又增加了服務(wù)器業(yè)務(wù)。甲骨文采取的是類似蘋果公司的縱向一體模式。

縱向一體化并非嶄新的商業(yè)模式。IBM、花旗以及索尼等都有過類似夢想——通過向價值鏈上下端延伸，為客戶提供一整套的解決方案。然而，商業(yè)實踐的結(jié)果與夢想總是有很大差距，縱向一體化成功的例子并不多見，蘋果也是修煉了多年之后才終成正果。

不管是不是蘋果的成功勾起了欲望，埃里森具有超強的自信心。今年3月在一次季報發(fā)布會上，埃里森表示SAP是脆弱的，甲骨文能在許多行業(yè)戰(zhàn)勝SAP。

以前，SAP一般不愿與甲骨文費口舌。但這次，埃里森終于聽到了反擊。做了很多年銷售的孟鼎銘毫不客氣地回應(yīng)到，甲骨文的模式是20世紀的老一套。他指出:“在一種異質(zhì)化以及網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，客戶不會購買一大堆(軟件)，而是會買一個主意，一個商業(yè)結(jié)果”他認為，客戶需要的是能以最低成本在最短時間內(nèi)創(chuàng)造出價值最高的商業(yè)主意，而開放的獨立軟件公司能與所有商業(yè)伙伴一起滿足客戶的這種需求，這正是SAP所篤信的模式。

但一場金融危機的“天災(zāi)人禍”使SAP的問題暴露無遺。土地的邊界產(chǎn)出是有限的，不論投入多少，產(chǎn)出都不會無限增長。行業(yè)的發(fā)展亦如此，在經(jīng)過多年快速增長之后，SAP的主營業(yè)務(wù)ERP開始明顯放緩。經(jīng)濟衰退的臺風進一步加劇了嚴重性。就在這個時候，前CEO李艾科做出了一個錯誤的決定。

在SAP的營收結(jié)構(gòu)中，包括軟件升級和維護在內(nèi)的支持性收入一般要占到一半以上。為了阻止ERP軟件授權(quán)收入下降的趨勢，李艾科決定提高對客戶的支持性服務(wù)收費。他犯了一個決策者常犯的錯誤。

著名學者閻學通在《中國國家利益》一書中提出了一個分析國家利益效用的模式。閻學通指出，當利益B和利益C的效用指數(shù)相似時，就會造成決策困難，由于決策者是站在當前看未來的，所以未來利益的效用會被低估。對企業(yè)利益的判斷亦如此。

顯然，在李艾科看來，全球金融危機的關(guān)鍵時期，作為公司未來重要利益的客戶關(guān)系，其重要性(效用)要低于當前公司收入的增加。他低估了由此帶來的麻煩。近年來，人們對ERP軟件功能的批評一直不絕于耳。2009年，美國一家客戶起訴SAP，聲稱其ERP軟件完全不管用。今年5月，SAP向該客戶支付了一筆錢才算息事寧人。同為德國公司的西門子是SAP的老客戶。不久前有消息稱，西門子對SAP與它簽訂的維護和支持服務(wù)協(xié)議提出了質(zhì)疑。盡管此事最終得到了解決，但在某些業(yè)內(nèi)人士看來，這可能會成為一個分水嶺，如果其他客戶效仿西門子采取類似行動，SAP將會面臨一場不小的地震。

此前，SAP的客戶對它都很忠誠，但從去年開始情況發(fā)生了變化。李艾科的決定引發(fā)了很多客戶的不滿。據(jù)美國一家市場調(diào)查公司介紹，他們與900家SAP客戶交談后，發(fā)現(xiàn)其中大約816家表示正在尋找SAP的替代者。埃里森確實沒有瞎掰。

SAP的另一大問題在于，由于其傳統(tǒng)客戶主要都是大客戶，而且銷售周期較長，因此在向中小企業(yè)客戶市場拓展時顯得很艱難。它的身軀似乎被自己設(shè)置的界樁卡住了。其實，不論是垂直一體模式還是其他模式，最關(guān)鍵的還在于能否以有競爭力的價格提供客戶所認可的價值，沿著價值鏈爭奪更多的機會份額，這比市場份額還要重要。

模糊式競爭

在海洋生物鏈中，寄居蟹與海葵的共生現(xiàn)象非常有趣。海葵不能移動，因此很容易被細砂、生物殘骸和自身的排泄物所埋沒;寄居蟹則喜好在海中四處游蕩，但缺乏自我保護的有效手段。于是，寄居蟹會尋找?guī)в卸敬逃|手的海葵放在螺殼入口處。它們一起四處游蕩，共同覓食，有福同享。

雖然在私人關(guān)系上普拉特納與埃里森相互拆臺，但SAP與甲骨文其實并無宿怨。相反，在相當長時期內(nèi)，兩者間有類似寄居蟹與海葵那樣的共生關(guān)系。SAP的許多程序需要甲骨文數(shù)據(jù)庫的配合，而甲骨文也需要SAP，因為SAP是甲骨文數(shù)據(jù)庫軟件的轉(zhuǎn)銷商。

利益往往會催生野心，何況像埃里森這樣一向野心勃勃的人。隨著甲骨文地盤不斷擴大，兩家公司雖未撕破臉皮，但在心底里已經(jīng)反目。有人說埃里森是一個很善于抓住對手弱點的狡猾的機會主義者，他很善于在適當時機向?qū)κ职l(fā)起攻擊。他絕不會放過任何一個奚落SAP的機會，而且他從來不加掩飾他正在搶走SAP的客戶。

打擊對手，抬高自己，是埃里森常用的策略之一。埃里森說，盡管SAP目前仍是ERP領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，但它使用的ABAP編程語言卻是一種過時技術(shù)，而甲骨文的戰(zhàn)略中心是Java以及一種以服務(wù)為導向的更領(lǐng)先的架構(gòu)。他還表示，與SAP不同的是，甲骨文強調(diào)行業(yè)功能性，在許多行業(yè)如電信、零售、保險、金融等，甲骨文都有專門針對各行業(yè)特點的應(yīng)用軟件，因此甲骨文不只是在技術(shù)上與SAP競爭，而且在功能性上競爭。

這是一個競爭邊緣愈發(fā)模糊的世界，競爭圖景變了，競爭的游戲規(guī)則也變了，作為被挑戰(zhàn)者，SAP必須適應(yīng)新的現(xiàn)實。SAP還是一家年輕公司時，它就與Sun公司保持著重要關(guān)系。現(xiàn)在，Sun已經(jīng)花落甲骨文。

在隱忍中，它終于發(fā)現(xiàn)了對手的破綻。甲骨文不僅把SAP樹為主要敵人，IBM也進入了它的瞄準圈，它要在高端服務(wù)器市場打敗IBM。在商業(yè)界，“敵人的敵人是朋友”似乎是永不生銹的定律。于是，甲骨文的兩個對手把手握在了一起。IBM已與SAP達成為期7年的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高DB2數(shù)據(jù)庫針對ERP應(yīng)用的性能。2009年9月，雙方發(fā)表聲明，為SAP 對DB2 數(shù)據(jù)庫作進一步優(yōu)化。據(jù)IBM表示，迄今已有100多家SAP客戶將其數(shù)據(jù)庫軟件轉(zhuǎn)為DB2數(shù)據(jù)庫。

收購Sybase公司進一步增強了SAP對甲骨文實施打擊的火力。Sybase是一家數(shù)據(jù)庫和移動計算軟件公司，IDC公司的數(shù)據(jù)顯示，在數(shù)據(jù)庫軟件市場，甲骨文的份額是28.2%，Sybase為 8.5%。這次收購等于SAP回了甲骨文重重一拳。

不僅如此，SAP也借此抓住了移動計算領(lǐng)域的新機會。SAP與Sybase此前曾合作為SAP的企業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)智能手機的前端應(yīng)用軟件。隨著移動設(shè)備的數(shù)量和種類不斷增加，收購Sybase有助于SAP將終端服務(wù)擴大到移動商業(yè)用戶甚至消費者用戶中。Sybase與蘋果、Google、微軟和RIM等公司的合作也會成為SAP的一大優(yōu)勢——實際上，SAP不僅收編了一家公司，還拉住了一個陣營。

還有一些分析師甚至認為，這筆收購讓SAP變成了甲骨文式的企業(yè):一個擁有更強移動計算能力的甲骨文。這不一定是SAP的想法。SAP的增長戰(zhàn)略中有三大支柱，第一大支柱是企業(yè)預置(On-Premise)與按需隨選(On-Demand)混合模式以給客戶更多選擇;第二大支柱是移動應(yīng)用(On-Device)，即讓客戶在任何設(shè)備都能使用SAP的軟件;第三大支柱是融合，即企業(yè)預置、按需隨選及移動應(yīng)用的融合。

今年，SAP將加大其按需隨選軟件的市場力度。5月中旬，SAP宣布將推出針對中小型客戶的新一版Business By Design Web軟件。這也是SAP的按需隨選ERP軟件。它是一種多客戶軟件，許多客戶能夠在確保數(shù)據(jù)隔開的情況下共用一套軟件。其最大優(yōu)點在于，對SAP來說，更易于維護和升級，而對客戶來說，其使用成本也將會下降。不過，SAP還有很多工作要做。該公司原本希望這種軟件的客戶數(shù)量今年能達到1萬家，收入達到10億美元，但到目前為止實際客戶只有100家左右。

其實，在軟件行業(yè)未來發(fā)展的趨向上，SAP與甲骨文是英雄所見。甲骨文也在加強其按需軟件及云計算能力。今年下半年，甲骨文將推出其重新設(shè)計的Fusion軟件。埃里森聲稱，這將拉近甲骨文傳統(tǒng)技術(shù)與按需及云計算為基礎(chǔ)的應(yīng)用軟件之間的差距，因為Fusion的重要功能之一是不僅能按企業(yè)預置的方式運行，而且具有按需隨選及云計算能力。

問題是，兩家公司的看法越相近，搏殺的場面就越激烈。遇到埃里森這樣的對手，重新上場的普拉特納注定是沒法消停了。